《你要如何衡量你的人生》读书笔记&摘抄

背景介绍： 弟弟给我推荐这本书和他写的博文——读书《你要如何衡量你的人生》 | 吾岂匏瓜，读完笔记，想起了之前读过的《追寻生命的意义》和《一生的计划》，决定读一下这本书，因为这三本书的观点可以汇总到一起，核心都是“人生的意义是什么，怎么追求人生的意义”，假以时日，或许我会结合这三本书的观点写一下我自己的意义所在和追求经历。

本文是《你要如何衡量你的一生》的读书笔记，我使用mac和ios下的MarginNote软件，读完本书并做必要的高亮和备注，以大纲功能整理；然后导出到独立的大纲软件中进行二次整理，这一过程相当于重读此书；本博文内容是我的个人每章内容总结和图书内容摘抄。使用toggl记录时间支出情况，读书时间约4h，整理读书笔记约4h，整体简介0.5h。

本书整体简介

本书的作者是作者克菜顿•克里斯坦森（Clayton M. Christensen），另外一本广为人知的著作是《创新者的窘境》。
这是一本面向大众读者的心理自助书籍，作者把多年企业管理实践和研究中用到的缜密分析运用于对个人成功和幸福的研究，借用商业理论指导我们寻找工作和生活中的价值，帮助我们意识到我们的选择与个人成功和幸福之间的因果关系。
从另外一个角度看，本书也提醒我们“生活和工作其实是紧密相连的”，生活中充满激情，工作中也会积极进步；至少作者而言是如此，掌握了企业管理的理论，也掌握了“渔”，所以才有了本书，教育我们生活和企业的理论是相同的。

在正文正式介绍每一章节之前，作者在“序章 能飞是因为有羽毛吗”中，强调了理论和方法论的重要性。只有掌握了自我完善的理论，我们才能更彻底的改善自己的生活和工作，才能找到幸福和生命的意义。作者要”授人以渔“，工具就是每一章的企业管理理论，作者在每一章节中先介绍理论的概念和在企业管理中的作用，最后推及我们的生活，阐述如何运用这一理论。理论和方法论的价值在于通用型，所谓”一招鲜吃遍天“，懂战略的人可以明白各种战术的区别，只懂战术的人却未必能从更高的角度看到战术之间的关系。
正文分为三个部分，part1 谈论事业，part2谈论人际关系，包括亲朋好友和家人孩子；part3谈论内在的自我认识。
第一部分是“如何确定你将获得事业的成功”，作者在这一部分介绍了”战略理论“，该理论分为三个部分——“重点”（动因理论）、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”，这三个部分构成了完整的战略理论。 如果掌握并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标——从事你真正热爱的工作，在你的工作中找到幸福。 动因理论类似于“马斯洛需求理论“，人既要考虑自己的基本需求，又要关注自己的动力需求，不可偏废。 其次是在生活的过程中保持平衡，个人的长期需求和短期需求之间的平衡；最后是将战略落实在行动上，而非只是口头上。

第二部分是“如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉”，作者强调了工作之外同样重要的事情，比如家庭、朋友、健康、信仰等。工作能给你带来成就感（我们基于动力因素选择工作和职业），而与家人、好友培养出的亲密关系也带给我们的长久幸福感。
在第二部分，第4章介绍了“好钱和坏钱理论”， 这一理论的核心是一种平衡智慧和不同时间尺度看问题，公司需要在长远成长和短期获利之间获得平衡，坏钱就是过度关注其中一个目标而走向极端，比如摩托罗拉的铱星计划。 简而言之，坏钱就是一种失去平衡的投资，好钱则是保持平衡的投资。既不能只追求长远的回报而忘了当下的持续支出；也不能只关注眼前的需求而放弃未来才体现价值的行动。把钱对应于个人资源，就可以把该理论借鉴到我们的生活中。
第5章介绍了“需要完成的工作理论”，在企业管理中，这一理论强调“产品要从客户的需求角度出发，解决客户面临的问题；真正成功的产品都是为了完成某项工作而设，而不是因为企业正好能生产这种产品。” 然后作者将这一理论引到生活之中，强调这一理论对学校教育、人际关系、婚姻和爱情的意义。 学校的存在是否满足了孩子的需求，还是仅仅满足了父母的需求；人际关系中，重要的是做出有效的贡献，也就是别人需要什么，而不能只看自己能贡献什么；婚姻中也是如此，很多婚姻破裂，都是因为一味的给予甚至强加，但却未必是配偶想要的。
第6章介绍了“资源、应用流程和行为价值取向”模型，即企业的三大能力，然后将这一模型拓展到子女教育上，强调在子女教育等过程中，要关注我们能给孩子提供什么东西，教育孩子哪些做事情的方式、流程和方法论，培养孩子正确的价值观和正确的做事情的动机。
对于“应用流程——做事情的方式”，作者单独在第7章做了强调，这种能力不是天生的，而是在成长的过程中训练而来；要让孩子体验困难生活，就像需要训练替补队员在关键时刻的发挥一样，否则就无法获得足够的经验；蜜罐之中的成长无法培养能承担风险的能力。这就是失败和挫折的价值，这就像另外一本书，how to fail always and still win big。

第三部分，作者用一种理论去探讨如何保持正直的人生，这一理论是“完全成本理论与边缘思维理论”，核心原则是首先考虑每种行为将产生的后果，然后再做出正确的选择；尤其是对于人生的重大选择和不确定性，既要认清自己现在所处的位置，又要知道达到目标时自己会成为什么样的人（未来处在什么位置）。传统的思维方式（边际思维）聚焦于过去，而正确的思维方式（完全成本意识）则应聚焦于未来。100%的坚持要比98%的坚持更容易实现。

在结束语中，作者指出了企业目标的三个部分，并将这一理论用于我们确认个人的目标。未来“画像”、认同感以及标尺三个部分构成了一个企业的目标。未来画像就是你想成为怎样的人，你的榜样是什么。认同感则是认可自己的目标，并引导生活中的日常选择。将目标分割成不同的阶段，将大过程分成小过程。

如果你是一位年轻人，这本书将指导你如何在工作和生活中找到幸福，如何规划自己的人生，如何找到衡量人生的标尺；如果你为人父母，这是一本关于如何教育孩子的教科书，书中的观点可以指导你培育出卓越的孩子；如果你是一位企业经营者，这本书会帮助你在企业经营的过程中建立正确的思维模式，从而帮助你的企业走向成功。

以下是内容总结和图书摘抄

序章 能飞是因为有羽毛吗

  • 作者在序章中强调理论和方法论的重要性！只有掌握了事物真正的运行规律，我们才能更好的认识世界；同样道理，只有掌握了自我完善的理论，我们才能更彻底的改善自己的生活和工作，才能找到幸福和生命的意义。（这让我想起了一句话，“麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇”）
  • 其中的一个例子，就是区别“思考什么”和“如何思考”，前者是行动，后者是方法；前者是”鱼“，后者是”渔“；授人以鱼不如授人以渔，所以本书的目的是告诉你面对问题时应该如何思考，即思考方法；而不是遇到问题时直接给出答案，即“授之以鱼”。 作者举了一个例子，英特尔的CEO格鲁夫向作者咨询公司战略问题，作者并没有直接给出答案，而是介绍战略理论和使用该理论分析钢铁行业发生的真实情况，从而引导格鲁夫自己找到针对英特尔的应该怎么怎么做的结果。
  • 你将在本书中学到最新的“思考方法”，从而学到如何去正确地思考，为自己找到问题的答案
  • 好的理论可以帮助我们进行归类和解释，最重要的是帮助我们做出预测。信息和数据只代表过去，根据过去的信息并不能预测未来。只有归纳出来的理论才有普遍适用性，才能根据理论的因果律分析：什么事情导致什么结果、为什么会这样等。【经典物理所强调的因果律，有因必有果】
  • 好的理论可以帮助我们透过表面现象看到本质，从而基于过去预测未来。 我们发明飞机，不是看到鸟有羽毛，而是发现了伯努利方程的上升力公式，后者才是本质。
  • 好理论可以引导我们做出好决策——不仅是商业方面的，还有生活方面的。 作者在每一章介绍一个商业理论，然后分析如何这个理论对于我们追求幸福生活的重要性。
  • 解决生活中的挑战需要深刻地了解是什么因导致了什么果。接下来我和大家探讨的这些原理就可以帮助你达成目标，而不是简单地告诉你我认为对的答案。【了解本质上的因果关系（基本原理），我们才能找到幸福】

PART1 如何确定你将获得事业的成功

  • 唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。 ——史蒂夫•乔布斯
  • 找到对自己而言真正有意义的事，这样你就能体验到这种美妙的感觉一每天早上一醒来，想到自己能从事现在的工作就感到幸福。【当然感觉也会随着时间变化，这就是另外一个问题。】
  • 作者在本章介绍了“战略理论”，该理论分为三个部分——“重点”（动因理论）、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”，这三个部分构成了完整的战略理论。 如果掌握并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标——从事你真正热爱的工作，在你的工作中找到幸福。
    • 战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标
    • 首先，我们要讨论一下“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么
    • 其次，我会讨论如何平衡已经制订的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作
    • 最后是执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径

第一章真正激励你的是什么

  • 作者在这一章介绍了动因理论，这一理论介绍了我们工作和生活的动机所在和激励方式；根据这一理论，我们可以选择合适的职业，追求我们认为的幸福生活。
  • 我们习惯于将激励措施等同于金钱激励，这这只是一种片面和初级的激励方式。金钱和物质可以激励驱动人前进，但并非完全如此，否则为何很多人不计回报和付出的投入慈善行业，做志愿者等。
  • 关于激励机制，更完整的理论是赫茨伯格的动因理论，又称为“二因论”或“动因论”。这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。它承认物质报酬是应该的，但物质激励只是基础因素而非动力因素。人们做某件事真正的动力因素是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。
    • 在工作中，基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。（所谓“经济基础决定上层建筑，基础因素是动力因素的前提）
    • 基础因素得不到满足，就会导致员工的不满；但是基础因素得到满足，员工也不会爱上自己的工作，只是不会不满而已。
    • 真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。
  • 在真正的工作和生活中，更重要的是在动力因素和基础因素之间求取平衡。
    • 很多人最开始放弃动力因素而过度追求基础因素，比如在金钱的诱惑下选择并非真正喜欢的工作；到自己基础因素得到满足后，他们发现自己已经深陷其中，难以自拔了。他们曾为了拿到这份薪水极力调整自己的生活方式，现在很难回到从前了。早期他们不是根据真正动力因素而是根据基础因素做的选择，现在找不到摆脱的出路了。
    • 当然有些人最开始基于基础因素选择工作，最后还是回到喜欢的工作上，这就是更好的平衡方式。
  • 动因理论不仅可以指导职业选择，还可以指导我们更好的生活，比如如何教育子女，我们应该教育子女不要过度追求基础因素，而要把更多的关注点放在动力因素上，包括成就感、学到东西的感觉、得到成长和进步、成为团队主力队员、取得有意义的成果，等等。
    • 我认为再怎么强调动力因素的力量都不为过。
  • 动因理论的几个延伸观点
    • 在描述动力因素和基础因素扮演的角色时，我顿悟了人们怎样才能事业有成，并在事业中找到幸福感，这个领悟很重要。【答案就是在合适的时间，分配精力于基础因素和动力因素，后期要更多关注动力因素，这样人才能获得幸福感。】
    • 通过一番比较，我得出了一个结论：如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一【作者认为做管理是最崇高的职业，是因为可以在管理员工的过程中，基于动因理论去帮助下属过上幸福的生活。】
    • 找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。
    • 俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做得很出色。
    • 我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。【在我们追求动力因素的过程中，基础因素也会得到满足，这就像查理芒格所强调的观点，正确的生活方式是根本，财富只是这一生活方式的副产物，不要本末倒置】
    • 对于我们大多数人来说，最容易犯的错误就是，把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有声望的头衔、有环境更好的办公室，这些都是朋友和家人能够看得见的标志，标志我们职业上“成功了”。

第二章 周密计划与偶然机会的平衡

  • 本章概述：上一章介绍了驱使我们的动因理论，本章介绍如何找到既能给你动力，又能使基础因素得到满足的职业。 方法就是战略理论的第二个方面，即如何在过程中保持平衡——既要制定周密计划，又不能排斥出现的新机会。 企业战略制定和选择需要这种平衡，个人的职业选择也需要这种平衡，作者最后提供了测试这种战略是否有效的方法，即“发现-驱动计划”。
  • 关键词：关注过程，预期战略，偶然机遇（应急战略），发现-驱动计划
  • 公司战略：成功在你意想不到的地方
    • 作者给出了本田公司开拓美国市场的例子。公司制定的大摩托车战略到最后彻底失败，却因为一个毫不起眼的机会，打开了新的小摩托车市场。
    • 这体现了战略的制订和发展演变的过程。正如亨利•明茨伯格说的那样，战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。第二种是偶然机遇、解决意外问题的形成的战略，被称作“应急战略”
    • 战略管理过程是一个情况多样、难以控制的连续过程。预期战略未必真的正确，偶然战略可能成为新的主导战略。 比如沃尔玛最开始为了降低成本而选择在偏远的郊区开店，最后却因此而大获成功。
  • 职业和生活：面对机遇如何做出最佳选择
    • 在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略
    • 几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来
    • 作者介绍了自己的曲折职业成长经历，从开始立志于成为一名编辑，到恰好出现的咨询工作，喜欢上咨询工作之后，后来又遇到了一起创办公司的机会，等待最后又成为了一名教授。在整个过程中，作者的职业生活就是不断的长期规划和偶然机会的平衡。
  • 战略选择工具：“发现一驱动计划”能帮你做出最佳选择
    • “发现一驱动计划”理论：“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”
    • 有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。这个过程是简•麦克米伦和瑞塔•麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现一驱动计划”，“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”。
    • 这个方法听起来那样简单，但却很容易被忽视。很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台一他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。
    • 作者以巴黎迪斯尼乐园的失败为例，强调不使用“发现-驱动计划”，而是依靠错误的假设和猜测，导致的灾难。巴黎迪斯尼的建设，使用了没有经过核实的假设，即假设“游客在迪斯尼乐园逗留三天“，但是这个假设完全不成立，因为游乐园只有够游客玩一天的设施。
    • 如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。

第三章你的战略与你所说的一致吗

  • 本章简介：前面两章介绍了战略理论的前两个方面，即“动因理论”和平衡；本章强调要从资源配置状态来判断战略的真正执行情况，企业如此，个人也是如此。不能光说不做，更不能说战略A却执行战略B。我们资源配置状态能说明我们到底在乎什么。
  • 资源配置是最关键的环节。资源配置过程决定了要资助、实施哪个新方案，是周密方案还是应急方案，哪个方案不应分配资源，等等。
  • 正如安迪•格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。
  • 工作和生活中，我们真正的资源配置是什么，是否真的和我们说的战略保持一致。
  • 企业管理中的错位激励
    • 作者在之前的著作《创新者的窘境》中，提到了资源配置在公司各个层面上的不一致性。很多企业，战略制定的很好，但是却没有办法执行，因为“判断成功的标尺”不一致，也就是一种”错位激励“。
    • 比如公司两个部门之间的冲突，比如工程师对产品的高精尖追求和公司高性价比产品定位的冲突。苹果公司是一个战略制定和执行保持一致的公司，个人和企业目标之间遇到冲突，因为乔布斯的领导方式，保证了公司和个人的研发方向完全一致，所以才有了苹果的众多创新产品。
    • 创新者普遍存在短期选择和长期选择之间的窘境。【想到了《一课经济学》，追求长远利益还是短期利益】
      作者以联合利华为例，强调企业的短期目标和长期目标之间的平衡。 企业高官因为面临18个月到两年的考核期，所以这引导着联合利华的产品开发，追求功利性的产品开发，而放弃了对公司长远价值的追求
    • 美国众议院每两年进行一次竞选连任
    • 一家公司同时销售A和B两款产品，公司战略是推广产品B，但是公司的激励和提成策略却引导销售人员更乐于向客户推销产品A。 这就是典型的战略制定和战略执行之间的差异。
  • 生活中，用心配置你的资源
    • 我们的资源包括时间、精力、才干和财富。
    • 任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略一都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。如果最终不能有效实施，你的战略只能是一个良好的愿望。【真正的行动反映了我们真正的资源分配方式，切记只说什么重要，却没有获得更多的资源。】
    • 怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。
    • 战略包括很多方面，比如事业，比如家庭，比如子女教育，比如社区贡献； 资源（时间、精力、财富等）有限只能分配给有限的事情。 我们是否无意识的将资源更多的分配到能带来快速回报的事情，比如工作，而放弃了长期才有收益或成效的事情，比如子女教育和配偶关系。

第四章时光在流逝，而你丟失了什么

  • 本章简介：作者在本章介绍了“好钱和坏钱理论“， 这一理论的核心是一种平衡智慧和不同时间尺度看问题，公司需要在长远成长和短期获利之间获得平衡，坏钱就是过度关注其中一个目标而走向极端，比如摩托罗拉的铱星计划。 简而言之，坏钱就是一种失去平衡的投资，好钱则是保持平衡的投资。既不能只追求长远的回报而忘了当下的持续支出；也不能只关注眼前的需求而放弃未来才体现价值的行动。把钱对应于个人资源，就可以把该理论借鉴到我们的生活中。
  • 本章备注：“好钱和坏钱理论”也能回答我们常遇见的一个问题“钱是好东西吗？”，按照这个理论来看，答案是未必。钱是中性的，要看用钱人的智慧。丰衣足食反而是一种诅咒，我们都知道资源的诅咒，也知道后发劣势（当然也有针锋相对的后发优势理论，这是另外一个话题），摩托罗拉有钱任性推行铱星计划；初入美国市场的本田因为没钱被迫遵循了“好钱理论”最好找到适合自己的新市场。有钱未必是好事，尤其是过多的资金容易以为“钱能解决一切问题”。
  • 建立牢固的家庭关系和亲密的朋友关系，最重要的是投资时间
  • 企业经营：好钱和坏钱理论。
    • 基于“93%的企业的最初战略都会失败”，毕海德教授提出了好钱和坏钱理论，好钱是执行“快速迭代战略，不会被一个战略拖垮”的资金投入；坏钱就是摩托罗拉的砸大钱于一个战略，却容易拖垮整个公司的资金投入方式。
    • 投资者把自己的资金投到一家企业的主要目标有两个，一是追求成长，二是获得利润。企业在追求自己的目标的过程中，最初的战略大都会失败，而还有剩余资源尝试新战略的企业才可能成功。 所以孤注一掷于一个战略的企业很容易失败，比如花费巨大资源的铱星计划的失败拖垮了摩托罗拉。
    • 摩托罗拉的铱星计划，花费大量资金却最终项目破产，并拖累摩托罗拉公司一蹶不振。为什么摩托罗拉公司的高管和共同投资者会注入如此多的资金到这么有风险的一个项目中去呢？按照好钱和坏钱理论，摩托罗拉花的是坏钱，即过度关注于公司的成长而非近期的利润回报，因为体量巨大的摩托罗拉，要想获得更大的成功，只能依靠铱星计划这样的项目。
    • 在事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面（即保持两个目标的平衡性！）。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是“好钱”。
    • 所以关键是在长期目标（企业成长）和短期目标（获得利润，回笼资金）之间获得平衡
    • 好钱就像是栽树，从树苗到树荫；坏钱就像揠苗助长。
    • 具有讽刺意味的是，本田之所以成功，是因为本田公司早期在财政上很紧张，被迫要在找到获利的模式前对增长有耐心。大公司更容易使用“坏钱”，而资金紧张的小公司比如美国的本田公司更容易使用“好钱”。 因为大公司立足为了维持既有体量下的高增长，容易砸钱推进新战略，陷入坏钱模式。
  • 生活：多留点时间陪伴亲人、好友
    • 企业因为没有为未来投资而要面对因此带来的不幸后果，这样的道理也同样适用于我们个人的生活。
    • 投资未来就是追求长远目标，个人和企业都需要如此。 企业需要在现有商业模式下寻找面向未来的商业模式，个人需要立足当下但做更多长期有价值的事情，比如教育子女和夫妻沟通。
    • 作者举一个例子，说明过度把个人资源放在工作上，而忽视了朋友和亲人的后果。
    • 你给孩子投资了什么？很多人只想等小孩长大再给予更多的精力，等有钱才付出更多于家庭上，这也是一种走极端的做法。比如对小孩教育来说，“三岁看来”，小孩最初的视觉和听觉信息输入，会影响孩子的智力成长。
    • 提醒：在你能看到任何回报前很久就开始投资，投资到与家人、朋友的关系上。

第五章奶昔被雇来做什么

  • 本章简介：作者在本章介绍了“需要完成的工作理论”，在企业管理中，这一理论强调“产品要从客户的需求角度出发，解决客户面临的问题；真正成功的产品都是为了完成某项工作而设，而不是因为企业正好能生产这种产品。” 然后作者将这一理论引到生活之中，强调这一理论对学校教育、人际关系、婚姻和爱情的意义。 学校的存在是否满足了孩子的需求，还是仅仅满足了父母的需求；人际关系中，重要的是做出有效的贡献，也就是别人需要什么，而不能只看自己能贡献什么；婚姻中也是如此，很多婚姻破裂，都是因为一味的给予甚至强加，但却未必是配偶想要的。 所以，读完本章，要从这个理论询问自己问题，我们的产品是否真的能解决客户的某种需求；我们给予孩子和配偶的是否真的是对方所需，还是仅仅我能贡献这些？ 人际关系中我的付出是否是对方的需求。 记得《冬吴相对论》中，吴伯凡说，”大公无私也是一种疾病“，不考虑对方需求的给予是一种绑架，父母对孩子，夫妻之间都容易出现这种状态，从而造成关系危机。　另外，本章的理论和”换位思考“/”同理心“有相通之处，从对方的角度思考问题是处理关系问题的核心原则。
  • —以下是本书的重要摘抄—
  • 理论称为“需要完成的工作”，在这个思维模式背后，我们洞察到：我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务
  • 我们购买某种产品的机制就是：“我需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目的.
  • 找到顾客最需要的东西。
  • 每个成功的产品或服务，不论明确的还是暗含的，都是为完成某项工作而设的。设法解决消费者某个面对的问题，帮助他们完成这项工作是一种购买行为背后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者购买行为背后真正的动机
  • 人际关系也是一样：我们总是考虑自己需要什么，而没有考虑对他人而言什么是重要的。改变看问题的角度，对于改善你的人际关系是非常有效的。
  • 学校是被雇来做什么工作的。 （我们的学校对家长来说是什么作用，对孩子来说是什么作用？我们是否按照孩子的需求来设计学校。）
  • 人际关系：虽然没有意识到，但我们始终把“需要完成的工作”运用到人与人的互动中
  • 如果你能够明白自己被雇用来做什么工作，不论是在专业上还是个人生活上，回报都将是巨大的
  • 极具讽剌的是，许多建立在无私奉献基础上的婚姻之所以不幸，通常都是因为这种“无私奉献”——只是给对方自己想给的东西
  • 我们应该给予的其实应该是对方真正想要的，而不是自己认为的。“人之所欲，施之于人”才是正确的方法。
  • 我们总是把我们想要的和以为的情况强加给配偶，认为那是配偶想要的。——斯科特
  • 牺牲和付出能使承诺关系更牢固【因为牺牲和付出，是为对方的需求而想】
  • 这个原则一做出牺牲（付出）能使承诺的关系更牢固——不仅对婚姻有作用，也同样适用于家人、密友、组织，甚至文化和国家
  • 我相信为彼此做出牺牲也是加深友谊，建立幸福家庭和美满婚姻的根本基础
  • 希望你爱的人过得幸福，这是自然的事情，但往往难就难在我们不知道应该在其中扮演什么角色。要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法就是从“需要完成的工作”角度去考虑，它能使你发展出真正的同情。问问自己：“我的伴侣最需要我做的是什么？”这会给你提供从正确角度分析问题的能力。当你从这种角度处理人际关系时，答案会更清晰，比只是推测怎么做才对要清晰得多

第六章你的孩子还是你的吗

  • 本章简介： 作者首先介绍了“资源、应用流程和行为价值取向”模型，即企业的三大能力，并给出了明确的定义；进而强调企业应该明确自己的核心技能是什么，不能过度外包。 然后作者将这一能力模型推广到我们的孩子的教育上，我们应该培养孩子的哪些能力，注意不能把核心能力培养外包出去。
  • 补充备注：我认为本章的能力模型也是分析每个人的能力的好方法，资源是我们所拥有的，包括时间、精力、金钱、人际关系、知识、经验等；而应用流程是我们的思考和行动的系统、框架和方法论；行为价值取向是我们的价值观和人生态度。// 哪些能力是先天的，哪些能力是后天的？ 哪些能力是我们可以外包的，哪些能力是要身体力行的？当下和未来在核心能力上有什么区别？ 人生态度是否需要评估和纠正，诸如此类，一个很大又很有意思的话题。
  • ——
  • 戴尔外包带来的悲剧（以戴尔为例，强调将企业能力过度外包的坏处）
    • 除了品牌之外，戴尔将所有个人电脑业务都外包给了华硕
    • 不久后，华硕注册并发布自己的电脑品牌
    • 戴尔将自己非常关键的东西都外包出去了，这是他们自己没有意识到的。
  • 了解你的能力（企业的三大能力和定义）
    • 答案是一要清楚自己的能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。
    • 归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力
    • 三种能力中最有形的是“资源”，它包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系
    • 企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是“应用流程”。通过这个“应用流程”，人们可以利用资源解决更加复杂的问题，这里的流程可以理解为一个企业做事情的方法
    • 第三种能力是组织行为优先顺序。这种能力也许是最重要的，它是企业的行为价值取向，它可以告诉企业如何做决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定，比如他们今天要做什么，或者什么可以放到日程表的最后来做。
  • 不要将未来外包出去（企业现在和未来的核心能力是什么，能力外包是否长期有益？）
    • 跟戴尔一样，制药、汽车、石油、信息技术、半导体以及其他许多行业的公司都日益推崇将一些流程外包出去的做法，但是他们没有考虑到未来能力的重要性。这些企业正冒险地制造自己的“华硕”。
    • 关于能力的理论为企业提供了框架，以决定什么时候外包有意义，什么时候没有意义。
    • 考虑这个问题时，需要从两方面去衡量：首先，你需要对供应商的能力有一个动态的认识。你必须假设他们也将会改变，不应该只关注他们现在所做的事，应该关注他们正在努力想要做的事。 其次，找出你在未来取得成功所需的能力，把这些能力掌握在自己手中，否则就是把自己的未来交给别人
    • 衡量一个首席执行官是卓越还是平庸的标准之一就是，他对能力作用及其重要性的理解
  • 清楚你的孩子能做什么、不能做什么（借用企业能力定义来分析孩子的三大能力是什么）
    • “资源、应用流程和行为价值取向”模型能帮助我们评估需要做什么去培养他们的某些能力
    • 对于孩子而言，“资源”是指孩子得到的或者获取的经济和物质资源，他的时间和经历，他的知识、天分、人际关系以及过去学到的经验。资源是决定他们能做什么、不能做什么的第一个因素。
    • 第二个决定孩子能力的因素是“应用流程”，“应用流程”是指孩子们的思考方式，如何提出有洞察力的问题，如何面对困难和挑战，如何解决各种问题，如何与他人合作等。还包括孩子们利用他的资源实现了什么，做到了什么，以及为自己创造了什么新的东西。与企业的情况一样，这个因素相对来说是无形的，但却在很大程度上影响孩子变成独一无二的人。
    • 最后一项是孩子的个人“价值取向”。它与我们所说的人生中的选择倾向没有很大差别，包括学校、运动、家庭、工作以及信仰等。“价值取向”决定孩子们在生活中如何做决定，也就是在他的想法中以及生活中，哪些因素会排在最重要的位置，哪些是次要的，以及哪些是他根本没有兴趣的
    • 资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。
  • 家庭的外包式悲剧
    • 我非常担心的是，有许许多多的家长正在对孩子们所做的事情跟戴尔曾经对自己的公司所做的事情一样~一放弃了培养孩子能力的环境和机会
    • 然而，更常见的情况是，父.母在给孩子们灌输知识的时候并不是基于认真的思考，只是为了让孩子有事情做，不影响自己
    • 父母将培养孩子能力的责任过度外包，实际上是在破坏孩子的未来竞争力
  • 你给孩子留下的是什么（你培养了孩子哪些能力？）
    • 对于家庭，外包的危害不仅仅在于使孩子失去培养自己应用能力的机会，更严重的风险是失去了我们的价值。
    • 培养孩子第三种能力一价值取向的重要性，它决定孩子们将把什么摆在第一位。实际上，这可能是我们能给予孩子的最重要的能力。
    • 要将它转换成一个类似的哲学问题：如果你的孩子从别人身上学到了价值取向，那他们到底是谁的孩子？
    • 大多数父母都认为他们应该为孩子提供资源
    • 除了学习新技能，孩子们还应该有许多其他的事情。关于能力的理论告诉我们，孩子们需要被挑战，需要解决困难的问题，需要培养价值观
    • 孩子们会在自己准备好学习的时候学习，而不是在你准备好教他们的时候

第七章经验学校

  • 本章简介：本章承接上一章节的能力模型，分析父母如何培养子女的能力；本章强调的“经验”，也就是上一章的第二个能力即“应用流程——做事情的方式”；这种能力不是天生的，而是在成长的过程中训练而来；要让孩子体验困难生活，就像需要训练替补队员在关键时刻的发挥一样，否则就无法获得足够的经验；蜜罐之中的成长无法培养能承担风险的能力。
  • —-
  • 父母最重要的责任之一就是帮助孩子学会如何解决困难，这对于他们面对日后生活中遇到的挑战来说至关重要，但是你要如何培养孩子们正确的能力呢？
  • 他确实是最正确的员工吗
    • （正确员工的评价标准是什么，飞行员和企业雇员招聘，很多筛选标准其实是不合理的。）
    • 本名为“高瞻远瞩”的书中找到帮助人们更好地决定在未来雇用什么人的理论，它解释了为什么这么多经理都犯了用人错误。(英文名是《high flyers》，后面介绍了这本书的核心观点.）
    • 他给了一个通俗的解释一那不是因为他们天生具有出众的能力，而是因为他们的成长过程中，在高风险情况下如何应对挫折或强压的经验锻炼了他们的能力。
    • “正确特质”思维列出了与成功相关的技能，上述
    • “经验学校”理论
    • 这一模型帮助你确认某人是否在早期的工作中解决过的问题与现在需要解决的相类似，根据之前提到的“能力”理论，这就是应用流程能力。
    • 与“正确特质”模型不同，麦考尔的思路不是基于“伟大的领导是天生的”的想法，他认为管理能力是在生活中培养和塑造的。一个有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的“课程”。领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”。
  • “正确的员工”并不一定适合你
    • 在选择更加优秀的候选人时，我们使自己在资源与应用流程能力上偏向于关注资源，也就是我之前谈到的家长们常做的事，这是一种很容易犯的错误，即使是大企业也经常犯。
    • 文章举了两个例子，分析招聘为什么经常不如人愿。
    • 涉及到了之前遇到的能力理论，三个能力，资源是一个方面，但是经验理论强调的应该是要关注技能和工作方式。过去在稳定大大企业工作，卓有成效，不代表新的工作也是如此，还要看过去的工作内容和未来的是否匹配
  • 为你的经验课程做好计划
    • 麦考尔的理论告诉我们，在经验学校学习正确的课程将帮助我们在所有情况下提高成功的可能性。
      为什么是所有情况下？ 通用技能？ 学习能力？
    • 阿奇博尔德在毕业时心里就有着清晰的目标，即成为一家成功企业的首席执行官。许多人认为声望高的工作可以作为实现目标的跳板，他却问自己：“要成为一位有能力的、成功的首席执官，我需要学习和掌握什么？
    • 有意识地选择能够为他提供经验的工作，他说，“我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能否为我带来我所需要的经验”
  • 只对5个人开放的课程（教练只让五个主力队员上场，不给替补队员增进处理高风险时刻的经验，最终需要替补队员的时候，就会彻底失败，因为替补队员没有相应经验）
    • 这名教练“如何面对压力”的课程没有向大多数人开放，只向他的5名首发队员开放，最终，他的队伍为此付出了代价。
    • 不光在企业，许多其他领域也一样，在真正需要完成一项工作之前培养人的实际经验是非常有价值的。
  • 让你的孩子多经历自己的生活
    • 勇敢的父母应该给孩子更加艰难但是更加有价值的课程
  • 创造经验课程
    • 对父母来说，很重要的一件事就是不要放弃一不要放弃帮助孩子们学习正确的经验，为他们未来的生活做好准备
    • 就像本章开头聘请经理的例子一样，许多家长通过分数来评价孩子的成就，但从长远的角度看，更重要的是孩子在各种经验学校中学到了什么，这是比奖励或奖品更能保证他们在外面世界的冒险中取得成功的关键
    • 许多家长具有天然的倾向，只关注孩子们的简历：高分数、比赛获奖等。然而

第八章家庭中那只看不见的手——家庭文化

  • 本章简介： 本章强调孩子的第三个能力即价值取向；家庭在培养孩子的价值取向方面至关重要； 企业和家庭在培养价值取向方面是类似的； 企业的价值观可以帮助企业形成员工和组织的自我管理；方式就是举一反三，在企业第一次遇到以后会重复出现的问题时，确定一个合适的流程和方法。这就像是培养一个习惯。 文化的形成要靠行动来巩固，而不靠怎么说。 什么是需要优先考虑的，如何解决问题以及什么是真正重要的。
  • ———-
  • 家庭文化是父母与孩子共同价值取向的保证，如何培养孩子的价值观？
  • 文化如何在一家公司中形成
    • 麻省理工学院的艾德佳•沙因是世界上领先的组织文化学学者之一
    • 文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功霈要做的事。（公司解决问题的指南针）
    • 员工在共同解决问题的过程中确定什么方式更行之有效的过程
    • 这样一来的好处就是组织可以进行有效的自我管理，管理层不需要时时强调规章制度，员工就能自觉地去做他们需要做的事。（企业文化的作用）
    • 皮克斯动画工厂区别于其他公司的电影创造过程，带来了公司特定的创新文化，进而促使员工创造不同于其他电影厂的作品。
    • 沙因关于如何形成组织文化的理论有助于管理层营造特有的组织文化，只要他们遵循文化形成的规律。这一过程开始于确定一个重复出现的需要解决的问题。其次，要有一个团队来商量并确定如何更有效地解决这一问题。一旦取得一次成功，当同样的问题不断地重复出现时，管理层应当要求同样一个团队用同样的方法去解决它。如此循环往复，成功解决这一问题的次数越多，这一方法就越有可能成为大家自然而然接受的方法。文化在任何组织中的形成都是某种方式被不断重复的过程，这种被重复使用的方式逐渐演变成这一组织的文化。（如何形成组织文化，过程就是公司如何培养一种习惯，一个流程，方法是在问题第一次出现时就确定解决问题的流程，重复几次，员工就会形成习惯）
    • 但是，管理层不能把时间都花费在决定将什么确定为文化内涵，他做的每个决定都应该与既定文化绝对一致。(重要的不是说什么是企业的文化，而是怎么做！ 后续用安然公司作为反面)
    • 文化是基于处理问题的过程和做选择时的价值取向
    • 一个组织的文化是否健康，需要看其对下面问题的回答：当公司的员工需要选择如何去做一件事时，他们的选择是不是公司文化所要求的？收到的效果是否也符合公司文化的要求？如果这些因素没有得到满足，那么单单一个错误的决定或其后果就能轻易地使一个公司的文化走向歧途。
  • 这是我们家庭的运作方式
    • 像沙因的理论所说的那样，关键是你需要明确哪些因素对你来说是重要的，然后塑造相应的文化来巩固这些因素。我们需要选择我们的行为以及我们想要达到的结果
    • 不断的共同劳动中，我们实现了对以下问题的共同理解：什么是需要优先考虑的，如何解决问题以及什么是真正重要的。
    • 每位家长都希望他们抚养的孩子在没有监督的情况下也能做出正确的选择，而实现这一愿望最有效的方式就是创造一种正确的家庭文化。家庭文化将成为家庭行为的一种非正式但是强有力的指导方针。

PART3 如何确定你能正直一生，远离犯罪

  • 在本书的最后一章，作者用一种理论去探讨如何保持正直的人生，这一理论是“完全成本理论与边缘思维理论”，核心原则是首先考虑每种行为将产生的后果，然后再做出正确的选择；尤其是对于人生的重大选择和不确定性，既要认清自己现在所处的位置，又要知道达到目标时自己会成为什么样的人（未来处在什么位置）。
  • 通往地狱最安全的是那条最平坦的路一斜坡是平缓的，脚下的路是柔软的，这条路上没有柳暗花明的惊喜，没有里程碑，也没有方向标。—- c.S.路易斯

第九章仅此一次的错误

  • 本章中，作者从经济学中的”边缘思维/边际思维“理论和商业案例，引出人生的重要哲理——”勿以善小而不为，勿以恶小而为之“，也就是时刻提醒自己，生活中需要时刻注意每一个小的选择和行动，堕落不是来自一次大的罪恶行动，而是源于多次的小放纵。
  • 补充1：边缘思维/边际思维，有点像”沉没成本“的思考方式，已经拥有什么决定现在应该怎么做，而不是从未来的角度看待成本和收益；一无所有的人没有过去的负担；
  • 大企业倾向于边际成本考虑，也就是已经拥有的东西会成为我们新决策的包袱！新企业和一无所有的人，则不会有这种负担，所以可以从未来看来而不需要顾虑过去。
  • 传统的思维方式（边际思维）聚焦于过去，而正确的思维方式（完全成本意识）则应聚焦于未来。
  • 边缘思维的陷阱：百视达的破产，传统钢铁企业的没落
    什么是边缘思维？作者以百视达公司和netflix公司的商业模式的差异为例介绍边缘思维，百视达公司认为netflix的商业模式注定无法取得巨大的成功，不会危及自己的商业模式，这一判断的依据是百视达现有的商业模式，基于自己已有业务的思考。 但是 百视达有现有业务所以不去开拓类似于netflix的模式，因为当前模式的边际成本更低，虽然长远的完全成本未必（还是一个长期和短期眼光的问题了？）

    • 百视达公司从边际理论出发，分析邮寄DVD的商业模式，就使得它只能看到自己现存商业模式的优势，这样一来，Netflix开辟的市场对他们来说就完全没有吸引力。更糟糕的是，如果百视达公司成功抢占了Netflix的市场份额，那么这种新的模式很有可能破坏百视达公司的现有模式。没有一个CEO愿意告诉投资者他想要投资一个很有可能破坏现有模式的新模式，尤其是这种新模式比现有模式的赢利能力低，也没有哪个投资者会同意这一做法
    • 这就是大多数情况下边缘思维发挥作用的过程，因为边缘思维而做出错误决定导致的失败往往在最后时刻出现，所以无论是否愿意，我们要为错误决定付出的都是完全成本的代价，而不是边际成本。
    • 对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式
    • 旧的商业模式和思维模式会在了新的商业模式和思维模式之下
    • 以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢？”（这是面向未来的思维模式）百视达公司没有这么考虑，而Netflix这样做了，当百视达公司在2010年宣布破产时，他们用边际理论保护的商业模式也随之而去。
    • 边缘思维毁灭性影响的另一个著名例子是钢铁行业。传统大型钢铁公司不想建设与竞争对手类似的新迷你工厂，因为现有工厂的边际成本很低，又不需要一笔新的固定成本（但是足够长的时间看，完全成本就比较高）
    • 因此，就出现了下面的矛盾一那些规模庞大的企业虽然拥有大量资金却认为那些改变昂贵，而那些规模较小的新企业虽然只有少量资金却能勇往直前。
    • 答案可以从边际成本与完全成本的理论中找到。每当成立已久的大企业的管理人员需要做投资决定时，都面临两种选择：第一种是建立全新的品牌和销售团队，这要考虑它的完全成本。第二种是使用现有的东西，这样就只需要花费边际成本，获得边际收入。以边际成本理论考虑问题是非常危险的
  • 从企业管理到生活智慧：避免铤而走险的一小步，保持100%的坚持更容易也更安全。
    • 大多数情况下，关于边际成本的考虑总是能战胜完全成本。对于新企业则是不同的情况，他们的考虑中并没有边际成本。如果选择考虑边际成本，花费的也是完全成本，因为他们是新生的，对他们来说完全成本就是边际成本。在竞争中，边际成本的理论使得具有一定规模的企业选择继续使用他们已有的东西，结果就是他们付出了比完全成本更高的代价，因此他们失去了竞争力。
    • 边际成本的理论同样可以应用在选择一种正确或者错误的行为：它解释了我与我的学生讨论的第三个问题，即如何做一个正直的人，并远离犯罪。某件事“只做一次”的边际成本看起来是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。然而在个人生活中，我们很容易自然而然地、无意识地被边际成本的学说误导。
    • 100%的坚持要比98%的坚持更容易实现。
      • 如果你向基于边际成本理论的“仅此一次”屈服，那么你将为最终结果感到后悔
      • 如果你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而丽而三地破例。
      • 一旦发现投资的边际收益没有边际成本多，它就很有可能决定放弃投资，但是这种思维方式隐藏着一个巨大的错误，即边际思维的陷阱。你可以计算出投资的直接成本，但很难准确计算出不投资的代价。

结束语：企业/个人目标的三个部分

  • 认真思考人生是—件多么重要的事情
  • 没有认真考虑目标和使命可能是导致企业挫折和失败最重要的原因。—-彼得•德鲁克
  • 如何确定你的人生目标
  • 目标的三个组成部分，企业目标和个人目标都是如此
    • 未来“画像”、认同感以及标尺三个部分构成了一个企业的目标。
    • 你想要成为怎样的人，你的人生目标非常重要
    • 确定人生目标是一个过程，而不是一个事件，需要花费几个月甚至数年的时间。
  • 我想要成为的人：给自己“画像”，也就是确定愿景，即你想要成为的人，它是三个组成部分中最简单的，也是最理智的过程。
  • 忠诚于对目标的认同：知道如何才能忠诚于目标，在心中保持这些愿景,从而引导你在日常生活中做出选择，并告诉自己该做什么和不该做什么。
  • 找到正确的标尺：衡量成就的标尺，如何在这个标尺上前进
  • 一辈子最重要的是什么