最近在阅读英文书《麦肯锡意识》（The Mckinsey Mind），本文简单总结第二章的主要内容，包括：
（1）回顾第一步“界定问题”，以及第一步和第二步的关系，
（2）第二步设计或计划阶段要做什么，
（3）第二步中的几点重要提醒或原则，这是本章最重要的内容，有些内容在《麦肯锡方法》有所阐述，原文摘抄见文末，简单记录我的工作思考，以加强理解。
麦肯锡方法论：以事实为基础，以假设为导向，结构化分析。
《麦肯锡意识》一书给出分析问题的四步骤：framing界定问题，designing设计分析（work plan制定工作计划），gathering数据收集，interpreting数据解释。
虽然麦肯锡主要解决商业咨询案例，但其中的f分析问题的方法论同样适用于化学化工领域的产品开发和应用开发，特别是前两步骤，这也是我继续阅读麦肯锡方法论的主要学习内容。
A question well defined is a question half-solved.
很多项目的失败，是前两步特别是第一步没有做好，问题还没有界定清楚，就直接撸起袖子开始干，很多人不知道怎样才算“清晰的界定问题”。但外行不懂这些，经常把项目失败简单归结为“这个产品客观上实现不了，不是我们主观能力不行”， God knows.
第一步 “界定问题”回顾
在第一章Framing the question中，我们通过清晰地界定问题的边界，拆解问题，构建MECE逻辑树（金字塔原理），针对每个级别的问题提出相应的初始假设，最终构建议题树（issue tree），我理解有以下三个方面：
- 问题的本质是什么？问题的类型是什么，复杂问题需要拆解成多个层次，此处要注意有很多种拆解方法，取决于问题的类型和我们的分析依据。拆解得到的就是议题树（issue tree），议题是解决策略（解决路径）。构建逻辑树时要满足MECE法则，即金字塔原理。
- 对于每个议题，如果我们需要解决它，那么关键初始假设是什么？初始假设是一个是/否问题（that can be answered yes or no，统计上的假设检验）。只有是yes时，才有必要进入后续的gathering – interpreting，不然就不需要浪费资源。
- “假设思维“：复杂问题拆解成议题树，通过每个议题的初始假设，摒弃假设不成立的议题，聚焦关键议题。“假设检验”的价值之一，通过分析关键初始假设，如果假设被证明是错误的，立即改正，寻找替代方案，而避免在错误假设的方向上浪费资源，避免追求面面俱到。
用第二章的一段话回顾“界定问题”做什么：
As we stated in Chapter 1, if you have correctiy designed your issue tree, then you should already know what analyses you need to perform. You should have broken down the problem into issues and the issues into subissues. At some point – it may be two levels down the tree or maybe a dozen – the issues will have resolved themselves into a set of questions that can be answered yes or no (e.g., Will the product make money? Do we have the skills to implement the new program? Is it legal?). You will have formed initial hypotheses as to what the answers are; now you must support or refute those hypotheses with fact-based analyses. —P36
用假设思维指导我们不做什么，只做假设为真的方向，充分利用有限的资源！
Get your analytical priorities straight. When you have limited time to reach a conclusion and limited resources to attack the problem. You have to figure out which analysis are dispensable and which are simply gravy. As one of your first steps in designing your analysis, you should therefore figure out what not to do. This is the corollary of leting your hypothesis determins your analysis: avoiding analysis that don’t relate to your hypothesis. — P36
第二步 设计或计划步骤做什么
完成第一步“界定问题”之后，才能开展第二步设计或计划阶段（design or plan）。
先验证假设，才制定改议题的具体计划，用原文的说法就是“假设决定分析方向”（let your hypothesis determines your analysis）
设计阶段的结果或输出是：针对所有议题（all the issues and subissues）制定具体的工作计划（work plan），确定每一项分析工作对应的假设，分析什么数据，数据收集来源，负责人，预期结果（图表，数据etc），截止日期等。这也是麦肯锡团队的项目经理的重点工作，画出工作计划表，完整展示项目的核心行动。
When designing your analysis, you have a specific end product in mind: your work plan. A comprehensive work plan begins with all the issues and subissues you identified during the framing of your initial hypothesis. —P42
本章的重要提醒
提醒1：Find the key drivers. 发现关键驱动因素
1. **Find the key drivers.** The success of most businesses depends on a number of factors, but some are more important than others. When your time and resources are limited, you don’t have the luxury of being able to examine every single factor in detail. Instead, when planning your analyses, figure out which factors most affect the problem, and focus on those. Drill down to the core of the problem instead of picking apart each and every piece. p33-34
这是第一个提醒，当然这些提醒都是以完成第一步即“清晰界定问题”为基础的。
提醒我们专注关键影响因素，避免面面俱到。
界定清楚问题，我们也就知道在哪些范围内罗列所有的影响因素。如果我们选择了错误或者过窄的研究范围，就会无法获得最优解决方案。这就是另一本书《麦肯锡问题分析与解决技巧》中强调的那句话：
The issue defination determines the solution boundaries.
在我们选定的范围内，逐一列出可能的影响因素，然后通过工作经验和分析推理确定关键驱动因素，或者需要一定的实验来验证或排除某些影响因素。
举一个简单的例子，我工作中涉及到的一种主要原料是无机矿物膨润土（Bentonite），它具有调控流变性、增稠悬浮等性能，而功效好坏的关键就是膨润土在水中的分散程度。而工程师特别是化妆品行业的配方师，倾向于将膨润土作为简单的添加剂直接简单倒入水中分散使用，很少考虑工艺条件（温度、转速、时间）和添加顺序等的影响有多大，所以会有一些各种各样的技术问题。对我来说，“膨润土的分散方式”就是分析客户问题的“关键驱动因素”，或者说是第一考虑因素，只有通过实验确认不是这个原因，再去通过实验验证其他影响因素。比如21年初，一家客户反馈基于膨润土的泥膜配方稳定性变差，找不到原因，怎么办？以后有机会单独回顾，一个不错的分析和解决问题的案例。
六西格玛的实验设计DOE中，其中一个目标是“筛选试验”，就相当于筛选出key driver，而不是一股脑的涉及十几组DOE实验。
提醒2：Look at the big picture. 系统思维，项目视角，大局意识
2. **Look at the big picture**. When you are trying to solve a difficult, complex problem, you can easily lose sight of your goal amid the million and one demands on your time. When you’re feeling swamped by it all, take a metaphorical step back, and figure out what you’re trying to achieve. Ask yourself how the task you are doing now fits into the big picture. Is it moving your team toward its goal? If it isn’t, it’s a waste of time, and time is too precious to waste. p33-34
面对复杂的问题，制定计划时，要有全局意识，从整体考虑，避免一叶障目，不见森林。
工作中的启发是，不要只做项目中的一个点（至少不能只知道这一个点），要从项目的角度分析项目的意义，前因后果，问题界定是否清楚，是否还有更优解，或者市场需求是否已经发生改变需要我们做出相应的调整，诸如此类。
项目推进一段时间，定期复盘，从整体角度分析当前的执行是否偏离了方向，避免陷入细节，迷失了方向。
问题分析如此，人生何尝不是。既要埋头赶路，又要抬头看天，balance！
提醒3：Don’t boil the ocean. 不要陷入细节，别妄想烧干大海
3. **Don’t boil the ocean**. Work smarter, not harder. In today’s data-saturated world, it’s easy to analyze every aspect of a problem six ways to Sunday. But it’s a waste of time unless the analyses you’re doing add significant value to the problem-solving process. Figure out which analyses you need in order to prove (or disprove) your point. Do them, then move on. Chances are you don’t have the luxury to do more than just enough. p33-34
《麦肯锡方法》一书也有该提示，什么时候会妄想烧干大海，这也细分烧干大海的目的了。比如不懂抽样测试，或者一根筋去执行某个实验路线，其实有更简单的解决办法，或者这个问题本就已经失效了；或者只想用行动来证明自己的勤奋能干，只顾干活，而不思考；凡此种种，千奇百怪。
凡事多质疑，多思考，不人云亦云，才会避免做蠢事。
做事情的核心是是否产生价值，推动关键分析，而不是多多益善，很多工作都是适可为止。
如果领导说你“倾向于走捷径”，你会怎么说？
提醒4: Sometimes you have to let the solution come to you 让答案自己找上门
4. **Sometimes you have to let the solution come to you**. Every set of rules has exceptions, and the McKinsey problem-solving process is no different in this regard. Sometimes, for whatever reason, you won’t be able to form an initial hypothesis. When that’s the case, you have to rely on your analysis of the facts available to point your way to an eventual solution.
这个提醒很有趣，很多问题百思不得其解，无从下手，就算有麦肯锡方法论也不知从何下手，此时就把问题留在脑子里，或许不知何时的灵感，或别人的无心插柳，就柳暗花明了。
专业问题也是如此，经验和知识都有局限性，保持开放性的态度，涉猎看似无关的知识和应用，多对比多类比，经常就会发现他山之石可以攻玉。
2022-1-24/25/26/28 地铁班车上，阅读和重读本章，整理草稿，使用”白描“APP摘抄
2022-2-1 春节在家，重新梳理本文发布，给看到本文的朋友们拜年了！