工作篇：入职15个月工作感触

22年5月入职，总共15个月，总结自己的观察和思考，立足于自己。

1. 成功的项目都是一样，失败的项目却各有各的原因。

成功的项目都不是偶然，关键是团队合作，marketing、PM、销售、R&D、应用开发通力合作，解决客户的问题，推出满足客户需求的产品。

每个人在项目中都很重要，销售要和客户保持紧密沟通，销售能了解客户的真实需求（DFSS中讲的voc，kano分析，KJ分析），和客户建立“信任”的关系（前几天看了一个视频号，讲销售的核心是信任，只有赢得客户信任，才能卖出产品，其他的推销手段都不是长久的，甚至一开始就走不通；很有道理）；marketing要梳理出共性的市场机会，针对相应的产品和市场机会共享knowhow，向客户学习，构建整体的知识体系，寻找新的客户机会和应用场景。技术人员要根据客户需求梳理清楚客户关键需求（CCR，customer critical requirement），再转化成关键过程需求，和产品的配方、工艺相连接。

PL作为项目leader，负责所有的技术工作，包括试验，数据分析，定期沟通技术问题，邀请大家讨论和分析问题（避免闭门造车，别人的一句话经验可能就顶自己十天的忙碌），定期向领导层汇报项目进展，哪些决定需要领导层批准，配合工艺同事解决生产问题，项目launch前的准备工作等等。

需要强调的是，项目工作中，谁来负责解决问题呢，不是PL自己解决问题，真正的答案是team，所以PL要能调动大家一起分析和解决问题。喜欢单打独斗的PL不是好的PL，当然没有独立想法的PL更不是好的PL。

我是属于想法太多又（习惯于）单打独斗的类型，工作中犯了不少错误，需要多改进。

公司内网正好有一个success story，描述用在这儿非常恰当。

Big kudos to the global Sales, CSC & Marketing colleagues led by the Team in China who made this happen. It shows again that with competitive and performing products, early project involvement, our excellent customer management and global tesa cooperation, success is granted.

Customer Benefits / Reasons for Success:

• Early involved at the very beginning of program
• ​​​​​​​Customer relationship building and fantastic global tesa cooperation (China+NAM+EU)
• Excellent performance on horizontal and vertical distortion rate
• Strong and pro-active technical and sampling support to customer beyond tape, such as lamination and de-bubbling process

2. 关于DOE的思考，何时用，如何用。

首先，DOE只是一个工具，但确实是一个好工具。

我走向了一个“不用DOE”的极端，沉迷于用“简单比较法”进行根因分析，除非真的认为因子之间存在明显的交互作用，需要的定量化处理。

而另外一个极端是什么问题都要做DOE，但我认为这样极其容易陷入技术的细节之中，或陷入战术层面，而忽视了战略选择的价值；更重要的是先选择解决问题的方向，然后才是优化具体的方法和参数。

所以使用DOE存在一个平衡点，我自己还需要在实践中再优化。

3. troubleshooting： 不轻言放弃，分析要找到重点，该停止就停止，问题是否源自客户需求

“不轻言放弃”，大部分时候是个褒义词，但项目开发终究是结果导向，如果项目困难重重或者技术障碍没有头绪，不轻言放弃未必是好事，此时应该做关键探索尝试解决（就像DOE先做筛选，看能不能覆盖到想要的响应区间），但如果找不到，那投入更多时间精力未必是最优的，还有其他高priority的任务呢。

另外应该适可而止的情况是，项目节点临近，技术上又缺乏足够的knowhow，即使尝试也是无头苍蝇，那就应该及时承认，“我搞不定”。

否则就是费十分力气，得一分好处。

之前有一个项目，遇到reworking性能不达标的问题，因为胶水配方已定，希望通过简单微调和工艺参数调整，现在看没有什么效果；更重要的是，没有找到材料本身和冷拆应用直接相关的性能指标，缺乏一个关键桥梁理解胶水基础性能和应用性能的关系，这样就很难解决问题。

还有一种情况是，技术人员总想解决问题，但产品开发不是实验室挑挑胶水涂布出个样品就行了，还要看整体产品规划要不要做这个产品，除了这个客户是否还有其他客户需求支撑，整个产品的volume有多大，价格如何，这就是PO要确定的问题，技术不要越俎代庖，PO认为项目应该放弃，这是战略层面的选择，那技术人员就应该放弃项目，做好技术储备，等待PO认为合适的机会。

为什么要放弃，这也就是外企和民企的研发方式的差异，外企通过科学严谨的项目管理流程来推动新产品开发，按照一套标准的project guidelines管理流程的进度，特别是项目立项门槛高，项目该关闭就直接关掉；很多民企执行的是短平快的研发路线，只要有看起来不错的机会就开新项目，先做进去再说，项目时间节点更多是研发主导，所以赶不上某些节点还可以继续加油干。

23年7月份，遇到另外一个需要“停止技术优化”的案例，问题可能短期解决不了，但最重要的是，要解决的技术问题是否源自客户需求！或者说早点进入下一个项目阶段的事情，就是

技术工作者总想一心钻研技术，忘了客户需求！ 以客户为导向，而不是追求完美的技术。就像之前任正非的讲话中提到，客户需要的是5年寿命周期的产品，华为技术提高10年不会坏的产品，这就是过度设计，技术人员想做得更好，但是从商业上看是不对的。 同样的道理，客户不需要（或者没提及）某个性能，技术人员自己却认为这是关键特性，想投入更多时间精力去做，这可能就会导致整个项目失败，无法跟上项目的计划。所以解决办法是，梳理当前的最新技术状态，大家一起讨论，满足客户当前提出的需求，就进行送样评估，技术有资源可以继续改进，但不能耽误项目的整体进度。

4. teamwork中的conflict

在之前的总结文章”工作篇：入职半年初总结“中，我提到了两点入职感触：人性化管理、团队协作。

但是，半年蜜月期之后，不可避免产生冲突，这才是柴米油盐酱醋茶的现实工作；然后就要来理性评价目前的状态。

我同事说，每个人都骂自己公司sb。外界眼中，特斯拉是个好公司，特斯拉员工会骂自己公司；潍柴在我老家是个好公司，网上也有很多人骂，员工天天加班到疯狂的地步；等等。任何一份工作，都是有些人适合有些人不适合。有人骂是正常的，但自己不要陷入这种肤浅的指责。就像最近流行的那句话，“世界就是一个草台班子”，这是一个没意义的评价。

关于团队合作，我原本的想法是“项目成员就像一起踩车轮前进，每人踩一脚，项目缓缓向前”，但实际并非如此，是我想得太简单了，只有参与了冲突才发现这是团队合作的必经之路。

如果真能做到100% 团队高效合作，那公司就会战无不胜。就像《the five dysfunctions of a team》中所说“If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time”.

有人的地方就有江湖，就有关系，就有利益冲突。

部门有部门的KPI，个人有个人的KPI，每个人都有自己的小算盘，团队合作谈何容易。PD的目标是产品开发成功，TD的目标是自己的技术成果进入PD阶段；不同的产品路线之间会有冲突，谁都想推动自己负责的技术路线；等等。

这种冲突，是完全能理解的“趋利行为”。而解决办法之一，就是最近在读的《华杉讲透<资治通鉴>》中阐述的“义利之辨”，只靠利align不行，要靠义才行，我理解”义“就像公司的愿景、目标、企业文化等，尽可能的用一些价值观、原则让大家找到最大公约数。

5. 几点自我提醒

• 不要Ego，不要指责别人，不要背后评价别人，甚至说别人坏话；要当着别人的面，提出自己的问题。
• 不要要求别人做到如何如何，我又不是对方的manager，要靠沟通和团队合作
• 控制好情绪，特别是避免陷入负面情绪，保持平和的心态，笑看项目进展，不要因为项目影响情绪。
• 成功既要有机会，又要有努力。
• ”总结自己的观察，立足于自己。不要总想站在更高level上分析，我还没到那个level呢。”用上学时老师常讲的一句话，不要眼高手低。

2023-6-24 写了三个小标题，

2023-7-11 补充“该停止就停止”内容

2023-7-29补充”技术解决客户需求“的内容，去掉”英雄员工“的部分，发布。

2023-8-12 success story

2024-9-16 将之前的一个入职10月感触，合并到本文，作为第4点“conflict”