DFSS总共分DMADV五个部分，定义——测量——分析——设计——验证。本文整理第一部分“定义阶段”的学习笔记；先发布，后面再更新。
1.0 定义阶段概述
第一阶段包括：从选项到立项，如何从业务模型中捕捉机会（link to business），如何界定顾客需求，不论是外部顾客还是内部顾客（link to customer）， 介绍DFSS中要用的软件（蒙特卡洛仿真/统计模拟，和Minitab），最后是一次拓展课。
最关键的是前两步：1.1确定业务机会，和1.2识别顾客需求。
关键词：业务分解，VOC，团队宪章，VOC的分类和整理（卡诺模型，KJ分析），客户访谈，Nimba系统
Note:
- 团队宪章像我之前工作中用的Kaizen模板第一页，也是现在的Kick off 要阐明的内容。麦肯锡方法论中同样格外强调define 的重要性，”a question well-defined is a question half-solved”。
- 领导力原则：统一、动员、加速和管控。【这和DevOps中的三步工作法有些异曲同工】
- DMAIC是以process为中心，解决制造业生产流程中的“慢长偏多胖”等类型的问题，特别是变异相关的问题；DMADV是以系统、产品为中心。
- 最初和客户打交道时，如何系统梳理客户的需求，这对于后面的产品开发至关重要。而销售和开发部门，一起用卡诺分析，亲和图分析，就可以更好的做完Define这一步。
- 界定客户需求的备注：产品研发项目，都有很多客户需求，是100%满足（大而全），还是有所侧重（小而精）。六西格玛方法论追求聚焦，聚焦关键需求特别是兴奋性需求。现在工作中并没有进行如此细致的VOC收集，更多是基于对该类产品的理解和经验，加上和客户沟通时收集的信息，汇总得到VOC，但与客户沟通时，确实可能会遗漏客户认为理所应当的功能和自己没有意识到的兴奋性需求。
- 想到要重读《设计心理学》这本书，应该会有新的思考。
- 向上松土，向下聚焦；
1.1 确定业务机会 【2023-1-4】
关键词： 层层拆解，“向上松土”，平衡记分卡，团队宪章，新产品导入关口NPI。
DMADV，在进入Design阶段之前，还要扎扎实实完成DMA这三个阶段。因为失败的项目，80%源自Define阶段没做好。 “1.1确定业务机会”，决定了项目的成败。所谓“选择比努力更重要”。
统计知识和统计工具非常重要，而沟通、协调、分析问题和管理项目能力同样重要。对于六西格玛黑带来说，统计技能只占5%，剩下的95%都是在做和统计无关的工作。研发人员，很多都缺乏方法论和团队合作能力，都倾向于个人单打独斗。（团队合作，存在杠杆效应，个人的产出终究有限；良好的团队合作氛围和流程是优秀企业最明显的特征之一。）
华为讲“向上松土”，个人要瞄准组织愿景、部门指标、个人绩效等。要将自己定位为“项目经理和团队leader”。（结果导向，目标导向）
向上对齐，聚焦大“Y”，即KBI（key business indicators），领导层所面临的挑战，自上而下分解，大Y分解成小y，小y对应不同层级的x。找到影响KBI的关键问题，分析和转换成合适的六西格玛项目。
分解KBI的一个工具是平衡记分卡，包括四大方向：财务、客户与市场，内部管理，学习与成长。
领导力原则：统一、动员、加速和管控。
新产品导入关口（NPI Tollgate）和六西格玛项目并不冲突：前者是产品研发流程，后者是解决特定问题或预防特定问题，后者是聚焦痛点。前者以产品为中心，后者以项目为中心；前者关注“做什么”，后者关注“怎么做”，两者互为补充。选择六西格玛项目时，建议从小处着眼，在关口stage内找一个六西格玛项目，而不准确大而全的项目覆盖多个关口stage。（单独整理一个文章汇总NPI相关知识）
团队宪章，是六西格玛项目的灵魂，体现项目leader对项目的理解深度，是定义阶段的输出。一页纸总结。团队宪章解释启动项目的理由，要解决的问题是什么，期望的目标是什么，界定项目scope，设定项目timelines和里程碑，项目团队。
1.2 界定顾客需求1 【2023-1-8 第2讲】
关键词：倾听VOC，需求分类（卡诺模型），需求分析（亲和图/KJ分析），Nimba系统
界定顾客需求分成三步：1、谁是我们的顾客？首先要找到顾客，使用市场分析、市场划分（聚焦特定的业务和特定的客户），从而定义顾客（内部顾客、外部顾客），然后是收集顾客需求（他们需要什么），包括市场调研、客户拜访、甚至大数据挖掘等；2、需求分类和分析：特别是亲和图分析（又称KJ分析），和卡诺分析；3. QFD展开：将VOC转化为CCR。 如下图
相关案例，包括登山靴的设计，陈晓光老师讲到华为交换机产品开发中挖掘出的兴奋性需求“预付费模式”等。
举例：三方公司帮助华为公司诊断问题，聚焦到”华为员工的英语不好“，并没有聚焦到真正的VOC，客户的需求并不是更流利的英语沟通，而要聚焦到客户需求对应的具体process中改善。
顾客提出的问题，未必是真正的问题。 （《麦肯锡思维》中反复讲，The problem is not always the problem） 六西格玛黑带要认真倾听、充分沟通，挖掘真正的客户需求，聚焦关键的客户需求。六西格玛黑带不仅要懂工具，更要会与人打交道。
辨别真正的顾客需求，不要被顾客带偏了，比如后面提到的功能/解决方案/需求之间的差异，顾客说“我想要一个不锈钢保护壳”，这是客户需求吗？并不是，这是解决方案，此时可以用”what would that benefit you?”来引导客户表达真正的需求。例如。 真正的顾客需求，一般分成以下五种类型。
更明确的客户需求，可以从”customer value“和”value flow“的角度去思考，精益在制造业中有价值流的概念，客户对产品的需求同样可以用价值流来分析。（附加资料）
市场分析：找到潜在的critical customer，根据二八定律，20%顾客会带来80%的value。
客户访谈：找到关键客户，通过访谈收集VOC，并不是简单的打电话聊天询问，而要事前制定访谈指南（确定访谈目的、目标、开放性问题等），访谈之后整理”顾客需求陈述“，接下来通过KJ分析分析VOC，识别出新颖的、独特的、棘手的顾客需求，最后再跟客户确认。ppt和附加资料，有非常详细的访谈计划和访谈指南。
KJ分析（亲和图）：鉴别出哪些是新颖的/New，独特的/Unique，棘手的/Difficult的顾客需求。使用九步法，找到关键顾客需求CCR，聚焦关键顾客需求CCR，然后展开三段设计。
- 新颖的：—客户从未提出过的、对自己来说是完全陌生的需求。(客户自己没有意识到的需求，类似于卡诺分析的兴奋性需求）
- 独特的：—市场中已经存在的，但并非由你自己公司的产品所提供的，有可能是竞争对手或其它产品／服务所提供的客户需求。（客户已经在用或希望获得的、目前公司产品还不具备，可能有替代或曲线解决办法）
- 棘手的：— 非常不容易满足的客户需求，并不一定都是新颖的或独特的。
KJ方法是日本人类学家Jiro Kawakita发明，先在卡片上做记录，然后在多个卡片之间寻找共同点和差异点（先记录，再整理，有点像头脑风暴或思维导图工具的先收集，再分类的逻辑）。
KJ分析九步法：
- 1) 首先要对收集到的客户声音达成共识。【整理客户需求陈述】
- 2) 记录、澄清并理解代表客户声音的需求陈述。【整理客户需求陈述】
- 3) 将类似的客户需求归类分组，这一步骤中经常牵涉到亲和度分组
- 4) 给每一个客户需求命名，一级标题要用红色字体。【第一次汇总】
- 5) 将每一个客户需求再集群，二级标题用蓝色字体，同时要将各个二级标题之间的关系表示清楚。【第二次汇总，相当于两级树形图】
- 6）用箭头表示顺序引导关系，叉号表示对立关系。 —> 顺序引导关系，X 对立关系 【描述主题之间的逻辑关系】
- 7）用绿色线条将二级（蓝色）群组框起来，用黑色线条将一级（红色）群组框起来。【分组可视化】
- 8)每一个对象都要用6分制打分以作判断。在对每个对象打分时，每个颜色只能使用一次。各颜色代表的分值如下： 红色=3分，蓝色=2分，绿色=1分
- 9) 通过以下方法来表示重要性：【不同颜色填充】
额外一步：最后按照优先级，排列顾客需求信息，用更简洁的文字总结各主题需求点。如下图的KJ结果。
KJ分析，需要区分VOC和VOP，前者是顾客从使用角度提出的需求，后者是我们从产品系统设计角度提出的解决办法。同一个需求的两个角度的描述。
在Nimba系统中，同样使用KJ分析，包括分析访谈结果，编译需求等。
卡诺分析：分析和分类顾客需求
- 访谈最容易收集的是”主要满足因素/期望性需求“和”无足轻重的/无价值需求“，这是最容易表达出来的；
- 而”必须做到的/功能性需求“是客户默认应该达到的，可以分析竞品，列一个清单供客户打勾确认； （比如我在做产品开发，客户默认我们知道返工性能和评估方法，实际一开始客户没提这个需求，等最后送样才发现这个新的客户需求】
- 关键就是要找到”兴奋性需求“，这是客户自己意识不到的，要通过访谈深入挖掘，也是关键。
将VOC信息分类并转化为真正的需求：与客户沟通时，一定要注意需求和功能、解决方案和流程之间的差异，比如客户建议表壳必须为不锈钢，这是客户提供的解决方案，我们要继续问为什么，”你的这个解决方案，要实现什么功能，此功能满足什么需求？“。
递进逻辑：流程或产品设计—>解决方案—> 功能—> 基本需求。
工作举例：比如客户要求OCA的modulus降到50-100kPa，这不是需求，而是解决方案，客户希望的功能是比较软的产品，从而避免出现mura的问题。但客户的逻辑并不一定是对的，高modulus的OCA，同样可以没有mura现象。2023-1-15
分析客户声音，
价值地图中的客户需求
如何进行客户拜访，客户拜访指南如何使用？
附加资料：customer value and value flow 客户价值和价值流； 顾客访谈指南；
视频：哈佛视频 customer visit, KJ analysis,
视频介绍了LLBeam公司如何设计登山靴，从开始的用户调研、需求分类、亲和图分析、产品设计、客户试用和反馈，等等。这就是客户喜欢的产品的诞生过程，很多产品看似简单，背后都包含了系统的产品设计流程，从而满足客户的真正需求。
LLBeam company how to get customer’s needs
how to use your products, and competitor’s product,
learn from the customer and use for PD, and update product
concept injanoar
visit customer, ask open-ended questions, listen closely.
KJ analysis: learn the visiting note, translate, and note, organize, group,
customer test: select testers carefully, develop relationship, encourage candid attitude.
the power of customer visit, VOC learning.
1.2.1 界定顾客需求拓展——瑞典Nimba系统：从VOC到CCR 【2023-1-8 第3讲】
瑞典Nimba公司的一套方法论，方法论与上面介绍的KJ分析等相似。
- 定义细分市场和关键顾客，
- 获取VOC
- 分析VOC的结果
- 编译VOC的结果
Nimba系统中强调客户完整cycle的阶段性需求，从观望，到购买，到接收，到使用，到拆除回收等。
如何进行市场细分
顾客的价值细分：感知利益和顾客成本的分类，
客户链：最重要的顾客可能是客户链上离我们最远的顾客。
捕捉VOC过程中，最常见的四大类问题：
最常见的问题可分为四大类：
1．对顾客是谁缺乏清晰的认识
2．过分关注口述需求和忽视未表达的需求
3．缺乏将需求与功能、解决方案和流程区分的专业知识
4．由于缺乏结构、工具和明确的优先顺序，导致了临时行为
从VOC矩阵，到SWOT分析
VOC分析中，还要包括对现有产品和竞争产品的对比，根据对比，进行SWOT分析突出重点。
工作思考：
1.3 蒙特卡洛仿真介绍
1.4 统计应用软件
1.5 实战拓展课
产品开发DMADV项目改善思路——定义
项目要计算项目收益，从财务角度评估项目的效果；
并不是客户提出的每一项需求都是关键需求，不同的需求有不同的策略；梳理VOC，内部需求和业务需求；定义出CTQ和CTP，真正要解决的性能指标，是项目的衡量指标；
业务问题–顾客关注的问题–流程或系统中的问题；这就是剥洋葱，三个link, business –> customer –> process.
实战案例分享：
项目1： 2015年，钢铁集团DFSS改进项目
背景：中国特种钢，使用的生产线比日本和韩国领先，但是生产出来的产品质量却达不到日本和韩国； 邀请日韩专家，研究工艺流程的上百道工序，分析为什么特种钢质量不行；甚至请德国生产线供应商来调整生产线参数，只有在固定的生产才能获得合格的质量，但是参数调整切换就无法保证产品质量。 所以德尔拓协助改进管理流程，从DFSS角度去改善生产质量。
变革中的挑战，是解决管理中的布朗运动。持续改进的三个原则：
- 统一： 方向一致，align
- 动员：一直向前，团队和领导一起筛选和定义项目
- 加速：加速
新产品开发
前期，收集公司的EVA（财务指标），VOC，VOB，VOP流程现场
收集和汇总出30个想法和潜在机会
对每个潜在机会，进行项目的预定义，包括现状、目标、收益目标、项目计划、衡量指标，每个预定义花费大约30min。
然后进行管理者评审，对30个潜在机会进行评审打分，筛选出12个确定的机会。
对每个机会，确定team，确定项目追踪计划即timeline，预计半年左右完成一个绿带和黑带项目。
一张弓：统一动员加速和管控，一定要获得领导的支持，解决问题的起点是业务问题，在业务上的问题和贡献是什么，最后才聚焦到流程和产品设计。
具体项目：降低HP295杯口冲压不齐率
定义：团队宪章，
现状：卖1吨，只收60%的钱，因为生产不良率偏高；这是一个典型的质量问题。
甘特图
系统图：工艺流程图 ，因为是一样的原材料，聚焦于不同的工艺流程，不调整原料和工艺流程
VOC：了解客户对冲压不良的具体要求，使用调查问卷，使用KJ分析VOC，区分出新要求、特殊要求和难以满足的要求（VOC分类）（如果能找到兴奋性需求，那就是新颖的产品，华为交换机CC08的预付费功能的例子，移动神州行就是基于华为开发的兴奋性需求，技术含金量不高，但却切合客户的兴奋性需求；）（绝大部分项目，都是解决“难满足的要求”，很少能找到“兴奋性需求”）
第二级QFD：如何将性能和客户需求，对应到工艺流程的不同环节，和竞争对手的分析，
第二级QFD：（从系统，到材料，到现场工艺，一般是三级QFD；电子行业会有4级，系统到子系统）
识别出大Y和大X：Y1，Y2，Y3，共14个x
设计计分卡：Y和X的现状和目标
测量计划：同样针对Y和X
分析：变异分析，相关性分析，基线绩效，
确定大Y的PP和ppK太差，顾问指导下参数设定可以做好，工人自己做就做不好，问题还是管理水平和工人文化素养不够，日本德国给公司做的工艺参数很好，设定1000正负30C，但生产现场工人并没有及时调整，还是流程控制和管理的问题。
转换函数Y=f（x）： 六西格玛不追求控制好每个点，强调聚焦，日韩强调把单点控制精确； 六西格玛的目的是找到变异最大的x，使用多元回归方程，发现大Y 延伸率各向异性的关键x有两个，一个是钛，一个是特定工艺参数； 用数据仿真模拟验证；再进行生产线调整。
triz工程矛盾分析： 延伸率 vs 屈服强度，39个矛盾和40个发明原理，使用发明原理
设计FMEA：
实验设计阶段：通过数据仿真，进行DOE分析，并没有进行钢铁生产线上的试验；最后获得最终参数；
验证：
附加资料：
- 欧老师的一个数字化六西格玛公开课视频；在”HPE教育公益课堂“中。
2023-1-4 直播，讲1.1 确定业务机会，同步整理学习笔记
2023-1-8 直播，讲1.2和1.3
2023-1-11 出差错过蒙特卡洛课程；看ppt
2023-1-14、1-15，整理第二讲和第三讲的一部分
2023-1-19 重读第一和第二讲内容，更新学习笔记
整理自己的学习笔记，记录关键知识点、工作理解，部分知识单独再整理。
2023-5-21 先把之前的笔记发布出来，按照客户顺序发布，之后再做更新