2016年左右读完这本书，20年根据网上的资料重新整理过一次读书笔记，等到2021年12月，重读一遍纸质书并整理到大纲整理笔记如下，按照章节顺序逻辑重新组织摘抄，其中包含了自己的理解。
《领导梯队》陈春花推荐序：对于“事必躬亲“的现象来说，其基本含义是，管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果是忽略了很多自身层级更为重要的工作。这种“事必躬亲”的领导风格，如果用猴子理论来比喻，就是领导主动的去管理猴子，把应该交给下属的工作转移到自己身上。
本书核心是第一章的安肯自由量表，其次是第8章介绍如何运用安肯自由量表。整体就是先介绍猴子管理理论的背景（why），再阐述细节即如何做（how），最后再次强调安肯自由量表的含义和具体应用。
我阅读本书的收获和体会，最重要的是猴子理论和任务管理的结合，作为领导应该如何管理任务，任务委派的方式也暗含着如何去指导下属。其次就是意识到自己处在安肯自由量表的哪个层级，应该如何做去提高自己所处的层级。
我自己就是一直以第五级工作层次要求自己，对于领导或同事分配下来的工作，自己独立工作，中间的实验设计、问题解决都尽可能自己完成，需要领导协助或预先通知的再“打扰领导”，最后将阶段性的结论发给领导确认即可。
当然自己努力提高工作级别，也要兼顾领导的领导风格，如果领导喜欢事无巨细的指示，那就不好办了。这就像《成为技术领导者》中的蒙×××雷技能模型，专家和新手欠缺的东西不同，混淆那就不好玩了。
如果我成为一名领导，那就应该记住“管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。”
- 本书的内容：
- 本书的副本副标题是“为什么领导没时间，下属没事做？”，从书名就可以看出，本书是使用猴子理论，形象的阐述常见的管理错误，直观的表达管理和领导流程，让管理者从“自己做”转型为“做领导”。
- 其中的猴子代表“任务”或“双方对话结束时的下一步行动“，常见的管理错误是，猴子从下属跳到领导的背上，代表领导需要执行任务，担负相关的责任，需要推动“下一步行动”，而下属则变成了监督者，等待领导推动进展。
- 猴子理论的核心是责任的分配，下属将猴子放在领导的背上，相当于转移责任和规避风险。领导应该做的是，确保任务和责任由下属执行和承担，下属需要对自己的项目和任务负责到底，这样既能促进下属的成长，又能节约领导的自由支配时间，这样领导才能处理自己职责和优势对应的决策类工作。
- “猴子管理理论”的背后，是积极自发的员工，追求个人成长，主动承担责任，主动执行任务；还有愿意培养下属独立性和成长性的领导。
- 管理者职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长；而不是帮助下属做事。
- 安肯猴子管理理论：管理者如何分配工作，处理和下属的关系，
- 猴子是什么：管理者和下属谈话结束后的下一步行动步骤（next steps），所以工作交谈的重点是，对话如何结束以及如何开展下一个步骤。 P10
- 请记住，猴子是双方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题，猴子也不是项目，更不是一项方案，它是在项目、方案与问题中要展开的下一个步骤。这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言，总有两个参与者介入，也就是解决者与监督者。P169
- 猴子是怎样从下属身上跳到管理者身上的？ 最常见的情景：（1）管理者说，”让我想一想，再告诉你怎么做“，（2）管理者说，“给我一份会议纪要（备忘录，报告），看完之后我给你答复”，。 （3） “我找某人谈谈，再回来告诉你“。 ——第2章
- 把猴子交给某人，就要设定明确的追踪时间表，需要下属主动沟通项目进展。
- 当团队成员来找你时，首先应该弄清的问题是——问题是什么，谁有问题，以及问题属于谁。——第4章 P37
- （管理者的责任）请记住，帮你的下属做事，不是你的职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。我们喜欢称这一点为“照顾与喂养猴子”。这就是授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。P171
第一章 安肯自由量表 | 工作层级模型
- 第一章主要内容：猴子是什么，管理者和非管理者的区别，两者的贡献分别是什么，管理者的时间分类，管理者时间管理的关键目的，任务层级模型。
- 猴子管理理论的背景——管理者，下属，贡献
- > 管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。 与之不同的是，非管理者的贡献主要来自于时间与努力。P3
- > 对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力提升的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这种方式主要适合以下一些工作者：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、开业医师、企业家、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。应用原则是：做好工作计划，按照计划工作。P4
- > 相对而言，管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，只有透过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。P4
- 管理者的时间：老板占用的时间（上级安排的工作），组织占用的时间（internal工作，包括平级的沟通和协调），自己支配的时间，下属占用的时间，外界占用的时间（external工作，比如与顾客、供应商等的沟通）
- 管理者要想增加自己支配的时间，关键是避免下属占用太多时间，具体方法就是如何委派任务，如何管理项目等。
- > 每个人的可支配时间有限，通常管理者的可支配时间大多被下属占用，管理者用这些时间帮下属解决疑难问题，想出事情给他们做，这也是管理者的可支配时间少得可怜的原因。只有能控制下属占用自己时间的管理者，才能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。 P16 第二章
- 安肯自由量表——下属行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。下属可运用的任务层级有5个：
- （5）独立行动，例行性报告（最高层级）。 // 自由度最高，成就感最强，适用于”有心有力“的”专家“
- （4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。
- （3）提出建议，按照裁断的结果行动。 /// 一定自由度，提出个人想法，领导决定是否执行
- （2）请示要做什么。
- （1）等待指示（最低层级）。 /// 自由地最低，纯粹执行者角色，适用于”无心无力“的”新手“
安肯自由量表的含义：明确下属的能力和所处的层级，安排相应的工作； 训练下属以提高下属的层级，使下属有所成长。
- 管理者要留出自己的时间，去做自己应该做的事情。
- 如果没有明确下一步行动，应该让下属背着猴子，推动下属主动解决，主动想出下一步行动，而不能让管理者背着这个问题。 P85 （管理者是下属需要的资源，但完成任务的责任一直在猴子身上。）
- 业余的管理者，会让下属处于第1和第2层级。
- 领导不必凡事指派，应该尽可能提高下属所在任务层级。训练下属，让下属更多地成长和担负责任，必要时提供有效的辅导和支持。
- 此处最重要的便是有效训练，因为训练是培养人才的根本。你不能只是一再地将猴子丢给下属，你必须先确定下属有能力管得住猴子。而这就是安肯自由量表的秘诀－尽可能在下属的处理范围内，给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，但在他们需要你协助喂食时，务必要在他们身边。P173
- 你不能只是一再地把猴子丢给下属，你必须先确定下属有能力管得住猴子。而这就是安肯自由量表的秘诀：尽可能在下属的处理范围内，给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，但在他们需要你协助时，务必要让猴子在他们身上。 P173
怎样使用安肯自由量表（第8章 快乐无比的猴子）
- > 显然，任何人都应该做到足够专业，才不会执行第1与第2层级的任务，也没有主管会允许这样的下属执行这些任务。运用第1层级的人根本掌控不了工作进度与内容，因此也没有权利抱怨人家叫他们做什么或何时叫他们做事。至于实施第2层级的人可以稍微掌握进度，却一点儿也无法掌握内容。第3、4、5层级让工作者可以掌控进度与内容，而最有控制权的则是第5层级。 P97
- > 结合马斯洛需求理论，安肯自由量表的层级越高，越接近达成自我实现的境界。但是业余的管理者，会让下属处于第1和第2层级。与下属的自我实现和公司利益背道而驰。业余管理者的鼓励会进一步强化下属执行第1和2层级的任务，正如斯金纳所说的，”任何你所鼓励的行为，都会收到强化“。P87 (《管理的常识》——管理者决定了下属的绩效）
- > 在组织中，我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。员工应该能够自动自发，采取必要的行动完成任务。“行动”一词只出现在自由层级第3级以上。身为主管，肩负着两大目标：（1）借由直接报告，禁止下属采用第1与第2自由层级，让下属毫无选择机会，这样却能培养下属拟定与推销想法和建议的技巧。（2）保证每件任务（猴子）都在下属的背上，当他离开办公室时，主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死（成为延迟的受害者）。 P98
- 那么，专业的管理者如何在不影响整体组织的情况下，禁止下属从事第1与第2层级的任务？
- 如何禁止第1层级：使用”工作内容报告“，管理者和下属沟通工作计划和工作总结，确认下属的进展和状况，以及是否需要支持。
- 如何禁止第2层级：明确授权，对于列在工作计划上的每一项任务，告知下属他在执行过程中拥有哪种层级的自由（第3，4，5级）。下属需要带着可行的建议，请示领导，而不是询问领导“你希望我做什么”。
- 如果你期待员工在一个互补的团队中，能够独当一面，千万不要帮他们做他们分内的事。下属将来最终会明白，协助不是一如表面上所称颂的那样。接着，当他们遇到问题时，才会明了他们可以将时间有效地用在找出对策上，而非将宝贵时间浪费在你的办公室里面，试图与一个比自己还笨的人共商对策。 （领导要把自己想象成一个笨蛋，督促下属自己确认下一步工作）P102
- 自由层级第4层级与第5层级是争取来的特权－它们不是与生俱来的天然权利。这种特权获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第3级自由量表中才能培养出来。P103
- （下属提出建议时，领导应该如何答复。通过当面对话，了解下属的特质和想法，再确定是否批准行动。）教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。P108
第9章 喂养猴子的6大规则
- 规则1:喂养它们，或射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
- 规则2:只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。
- 规则3:按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
- 规则4:如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
- 规则5:无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
- 规则6:超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。
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