本书关键词： 系统思考，思考问题和解决问题的方法论
初读本书时我还是学生，现在已经毕业工作了五年，重读本书，反思和改进自己的工作。
本书包括思考问题、解决问题、推介方案和生存之道这几部分，对从事研发工作的我来说，最重要的就是前两部分了，其次则是“生存之道”。
分析问题和解决问题，都有一些方法论、原则或小技巧，本文总结了我认为很重要的部分。
比如第一部分的几个工作原则，每一个原则都可以展开，结合工作实践写一篇工作思考，比如“不要烧干大海”，比如“不要表面现象迷惑”，“找到关键驱动因素”，“以大局为重”等等。这部分多重读一下！
另外一个非常具体的建议是“不要随意承诺”，我自己总是习惯于先应承下来，再想办法解决，但是在公司kpi面前，这样肯定是吃亏的哈。
好几个地方都提到了balance，其中份额一句话要用心记住—努力的边际收益是递减的！
说到麦肯锡这个公司，其实每个人都应该努力寻找一个培养自己、激励自己、不断提高的公司，这才是一种双赢的雇佣关系。只利用一位员工的现有技能，是对员工的浪费。
麦肯锡的目标之一，正如写在它使命宣言中的话一样，是“建设一家能吸引、培养、激励和留住杰出人才的公司”。
第一部分：思考问题
关键内容：三大理念（事实，系统思考，假设思考），
麦肯锡解决（商业）问题的思考方法和流程：，“以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证”
信息收集，议题分解，建立假设
系统化思考:MECE原则。
议题分解，或者说项目分解，就是一个不断拆解清单的过程，其中的核心原则就是MECE！
MECE（其发音为“me-see”）[1]，意思是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。
用MECE原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。【确保清单上的问题符合MECE原则】
重要的是，清单是MECE的。
一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。
直奔问题的解决方案——初始假设
“假设推理”是统计推理中的重要方法，也是问题解决中的核心方法，这对应于“可证伪性”的科学思考方式，通过“推翻假设”来建立观点，正如《六西格玛管理应用指南》强调的“否定是有说服力的，无法否定是没有说服力的”，这其实就是证实和证伪的区别。
假设推理是一种科学思维！所以解决商业问题（本书），技术问题等，都需要具有假设思维。
初始假设（the initial hypothesis,IH）是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱，也是最难解释的一个。
定义初始假设
生成初始假设
检验初始假设初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。
构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素（见第3章）。接下来，针对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要。
不要被表面现象迷惑
这就是“解决问题”时的关键提醒—-“发现真正的问题是什么！，不要被表面现象迷惑！
工作中也是如此，拿到一个项目，要先质疑，客户或销售提供的信息是否全面，是否反映了问题本质？
一个看起来忙碌无比的员工，和另一个高效分析问题并找到本质问题和对应解决办法的员工，前者很努力，但如果只是像无头苍蝇似的“试错”，五天解决后者一天搞定的事情。那谁的工作绩效更高？
努力让自己做后者，但对于门外汉（旁观者）来说，只看到“找到正确的道路并快速到达”，反而容易觉得“工作看起来很简单”，那就是另一个值得思考的话题了。
要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。
避免千篇一律
解决问题的方法论和工具是基本相同的，但并非所有的问题都有一个现成的答案！
聪明的头脑可以解决问题，这自然是最好的。
即使不够聪明，如果足够勤劳，充分理解已有的解决方案，也是完全够用的。勤劳的头脑可以利用现成的解决问题的工具，遵循科学的流程，通过严谨的分析，得到相当甚至更好的解决办法。
或者说，严谨细致流程可以让普通人解决复杂问题，缺乏流程只能靠聪明大脑了。
一个有丰富商业经验的精明经理凭借直觉，常常可以得出和麦肯锡同样的结论——他用的时间很短，但大多数高级管理人员却做不到。这是因为麦肯锡一心一意地专注于一个问题，麦肯锡生成的解决问题方案比最好的公司高管生成的还要稳健。大多数公司高管会遗漏几个问题，因为他们没有花时间——通常也没有时间。
不要寻找事实去支撑你的提案
要寻找答案，而不要去寻找证实自己想法的证据！敢于否定之前的假设！
这就是证实黑证伪在科学上的意义，“否定是有说服力的，不能否定或寻找证据简单肯定，是没有说服力的”。
用事实说话，不要去只看证实性的资料。
要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。
假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
不是所有解决方案都来自假设分析
科学推理的方法之一是假设检验，但并非唯一，假设检验更适合“自己或团队内部”分析，有时多和客户沟通，就能得到很多推荐方案，或者根据收集的数据可以直观或可视化的得到判断。
这个故事的寓意是，初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。每一个麦肯锡人都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。
当遇到棘手的问题时，你有几个选择： 对问题重新定义。你可以告诉客户，他们的问题不是X，而是Y。当你了解到解决Y问题会为客户带来很多附加价值，而纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这样做。假如你尽早确立这个转变，你就表现出一种强大的商业判断力，假如你在几周之后才进行这个转变，就很可能面临被指责逃避问题的风险。
第三章：解决问题的几个法则
这些解决问题的原则，可以算一些现成的“工具”，甚至算工作原则
二八法则
通过收集和分析数据，从“二八法则”的角度寻找问题的突破口！
“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。“二八法则”也不是屡试不爽的（有时候会有例外），但假如你注意搜寻公司里“二八法则”的例子，就会想出改进它的方法。
“二八法则”都是与数据相关的。每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户的地理分布是怎样的？如果对自己的企业有更充分的了解（想生存的话最好这样做），就该知道问哪些问题。
不要妄想烧干大海 （balance）
凡事过犹不及啊！不要追求完美！处理好质量和速度的关系，这也是之前我读的《算法之美》一书中的观点。
要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。
任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。
把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐。
找到关键驱动因素
这就像“六西格玛–DOE”中的“发现关键因子”，剔除不相关或影响很低的变量。
解决问题也是如此，找到关键影响因素，避免资源平均运用。
关注关键驱动因素就意味着钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥最大作用的地方，而不会走进死胡同。 “
关键驱动因素”是一个强有力的概念，它可帮你节省时间、节省精力，帮你避免大海捞针地寻找所需的所有知识。
电梯法则
电梯法则：如何在30秒内向客户进行准确无误的解释
关键问题，具体的建议，最终的收益。
如何将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍呢？从你的团队最先讨论的问题谈起。客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。假如你的建议有很多，那就侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那3个。可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。
先摘好摘的果实
不要等项目结束再给客户汇报，中间选择合适的阶段性成果，当然容易分析得到的中间结果是最好的。
每天绘制一张图表 (反思总结）
你可以在每天傍晚，用半个小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”
一次只做一件事
这是任务管理的核心之一（批处理的都是零碎的任务），但从工作绩效（尤其是领导眼中的绩效）看，不要凡事亲力亲为，充分利用团队的作用，不要代劳（谁身上的猴子，不要都背到自己身上），做得太多太忙，别人期望太高，之后反而跌的更重。
一次只做一件事，做好本职工作——不要试图去做整个团队的工作。”
有3个理由证明他的话是正确的：
- 你不可能事必躬亲
- 如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望
- 假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任
以大局为重 （全面眼光，上帝视角，整体视角！）
定期回顾，确保时间花在了关键问题上，避免陷入细节同时又在错误的道路上！
总结项目，每周太勤，每月，每个季度，都要拿点时间出来，回头看自己做了些啥工作？ 有没有跑偏？是不是解决累客户关注的问题，还是陷入细节之中无法自拔？
这一部分如此重要，可以单独写篇文章，对应工作中的案例。
**时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？ **
在为客户或者公司处理难以解决的问题时，很容易在无数个需要花时间的工作中迷失方向。看不到面前还有一条泥泞的沟渠，自己却已经深陷其中了。分析A后要分析B，似乎紧跟着就要分析C。不断有新数据出现，要做更多的分析，你将日夜不停。
当觉得自己已经被淹没的时候，不妨后退一步，搞清楚你要设法解决的问题是什么。所谓“大局”就是那些支持你的基本假设的核心议题。该如何做到以大局为重？特定的分析或许在思维层面上是正确的，甚至是有趣的，但假如它不能使你离解决方案更进一步，那就是浪费时间。搞清楚要优先解决的事情，你一天只能做这么多事。没有比回顾一天或者一周的工作，发现想不出任何“最终产品”，收获的只有手头那些毫无价值的待解决的问题更让人沮丧了。
一位前麦肯锡项目经理告诉我：“在公司的那段时间里，学习到的最有价值的事就是‘以大局为重’——后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己‘这些工作真的最重要吗？’”
如实相告，坦诚以对
勇于承认错误，或坦白，诚实。
不接受“我没有想法”这种回答
如果别人说“我没有想法”，可能只是太忙，懒惰等，要将这视为挑战，引导对方的思考和发现答案。
当然更不要让自己说”我没有想法”。
第二部分：解决问题
本章介绍如何把问题解决的法则运用于公司日常工作。
麦肯锡的项目运作流程：拓展客户，组建团队、进行层级管理和头脑风暴。
拓展客户的关键不是推销，麦肯锡从来不做推销，而是让等客户发现自己有问题，主动找到麦肯锡，麦肯锡只需要让大家都知道，麦肯锡的价值是解决客户的问题。 所以出版图书，是个不错的“推销自己”的方式！
对我来说重要的是以下几个内容：
- 谨慎承诺
- 保持团队的状态，确保员工在做正确的工作并定期有所成长
- 向上管理，让领导工作得更轻松，也是下属的责任，让我想起了之前的“工作层级”。
没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣——直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。
谨慎承诺：严格规划项目。我个人就要注意这一点，不能低估问题，最后自己很累，客户又因为没有达到承诺而不满，所以谨慎承诺很重要，通过表达的艺术，让客户知道“获得了更多”。
不要轻易承诺！
树立明确和可到达的目的地。那样的话，你的目标是可以实现的，客户也会满意。
最好的项目经理往往可以将客户的需求和团队的交付能力平衡到精确的程度。
假如老板来到你的办公室，说：“现在出了一点问题，我们希望你领导一个团队来解决它。”这个教训就有点复杂了。不要欣然接受还说：“没问题，老板。”假如这样做了，结果只会是自讨苦吃。
在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前，你要对问题的边界有一个整体的感觉。你和你的团队能在规定时间解决这个问题吗？如果不能，去争取更多的时间，或者坐下来和老板商量一下，将大问题分解成容易解决的小问题。要搞清楚每个小问题的最终成果是什么：一条建议、一套新的实施计划，或者是一种新的产品设计，等等。算出完成任务需要多少资源，并从老板那里获得拥有这些资源的承诺。提前做这些工作可以省去几个月的麻烦。
在项目一开始就对其进行适当的系统化可能不会确保你成功，但至少可以让你有一个好的开始。
组建团队，并保持团队的士气。
作为一名团队领导，应该努力增强团队的凝聚力，别让大家感到乏味。
同样重要的是每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重。
掌握火候。和你的队友多多交流，了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑，解答他们的问题。如果他们感到不愉快，就马上采取补救措施。
让队友知道手头工作的价值。每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。最让你和团队成员感到泄气的事，莫过于让他们觉得自己的工作毫无价值。不能让团队觉得“花了两周时间却什么也没做”。
层级管理
文中提到的“让老板脸上有光”，就是其他书中所说的“向上管理”，做好工作，及时主动汇报。
如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换。
让老板脸上有光意味着两件事。首先，要尽自己最大的努力做好工作。很明显，假如你的工作质量很高，老板的工作就会容易很多。其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。同时，不要给她太多的信息，想想老板可能会需要知道哪些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。
进行研究
信息收集是解决问题的第一步。
不要重新造轮子，
时间是宝贵的，不要浪费时间做别人已经做好的事，再去重新发明车轮没有意义。
通过访谈，学习别人的知识和智慧。但是访谈前，一定要做好访谈纪要，列出要提的问题，想好要达到的目的。书中提及了访谈的秘诀，略。
头脑风暴，略
第三部分 麦肯锡推介解决方案
关键词：系统，逻辑，图表表达，（简洁，完整，系统）
最关键还是“避免完美主义”，这和第一部分的“不要把大海烧干，研究关键驱动因素而非所有影响因素”是类似的，都是balance，努力的边际收益是递减的！
如何把解决方案推介给客户？
要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。记住：努力的边际收益也是递减的。
不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。 【避免完美主义，尤其是临近汇报的时候，好好睡一觉比熬夜改个图更重要！】用图表表达。
麦肯锡的图表有3个特征：通常用黑色和白色印刷，除非绝对有必要，基本不采用三维制图；坚持一图明一事的重要原则。加强沟通：向上，向下
有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。
就其本身而论，一条有效的信息和一份有效的汇报应该具有同样的特质：简洁，只包括受众需要知道的要点；全面，包括受众需要知道的所有要点；系统，有能将这些要点清晰传递给受众的结构。
第五部分：关于解决问题的麦肯锡方法
不要害怕问题，用系统的解决问题方法论搞定它！分解问题！
用职业的话说，我学会了把问题系统化从而解决它。麦肯锡告诉我每个问题都有一个解决方案，或许它不完善，但会允许我朝正确的方向前行。
任何一个问题，不论多么令人生畏，都可以被分解然后得以解决。
在公司里，有一种态度：“如果有问题，给我资源就能解决，我们这就着手去做。”公司之外，你经常遇到的态度是：“做不了！”这在麦肯锡是不可接受的。
系统、系统、系统。MECE、MECE、MECE。大胆假设，小心求证；大胆假设，小心求证；大胆假设，小心求证。
以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让你顺利实现目标。
第四部分：企业生存之道
给自己找一个mentor，征求对方的建议，发现和改进自己。
领导有一个称职的秘书或助手，大幅提高工作效率，尊重助手，“给她展示主动性和进行决策的机会”。（让下属有发挥自己主动性的机会）。
麦肯锡的目标：“建设一家能吸引、培养、激励和留住杰出人才的公司”。（丹纳赫也是类似的公司啊，向往。）
麦肯锡需要怎样的员工？
寻找“分析型的思考者”，能够处理复杂问题。
一位麦肯锡的前招聘人员告诉我：
我一直在找分析型的思考者，就是那些可以把复杂议题分解为子议题的人，我需要他们知道如何将解决问题系统化；我也寻找有商业判断力的人，这个人要知道他的解决方案的真正含义。这就是为什么我在招聘的时候经常使用案例的原因。
在面试案例中，面试官想知道面试者如何思考问题，而不是如何正确地回答问题。和很多商业问题一样，这些问题并没有正确答案。要想成功从面试中胜出，需要将问题分解，问相关的问题，必要的时候做一些合理的假设。
定制工作规则，通过规则来界定生活和工作的关系，“每个人都知道遵守什么”。（就像我的工作原则之一是“上午十点之前是我的高效工作时间，尽量不要打扰我”。）
三条规则：
- 一周中有一天不工作
- 不要把工作带回家
- 事前计划
2020-8-13 下班路上kindle重读
2020-8-14 上班，重读并整理“生存之道”。
2020-8-14 下班路上，重读并整理第三部分
2020-8-19，下班地铁，读完第二部分，整理第一部分
2020-8-21，下班地铁，整理完第一部分，工作原则！ 非常好
2020-08-29，昨天下班路上，今天地铁上和等体检时间，重读本文，更新要点，用font color=red和/font（drafts action一键插入）进行红色高亮。方便下次重读本文，下次重读时在下面增加一条记录。
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