主要内容：目标管理的两个原则，如何设置目标，OKR的概念，如何设定目标，如何设定关键结果，如何使用四象限表格进行每周复盘，四象限的内容，案例分享，等。
如果不符合序言提到的两条目标管理的原则，员工就变成了纯粹的执行者，不考虑工作的目标，不在乎是否解决真正的问题。 工作中很普遍，做领导要注意，作为下属更要主动思考。
OKR是一种标准化的目标管理方法，通过设定有挑战性的目标和里程碑性的关键结果，推动目标的达成。
一起讨论制定OKR，使用四象限表格进行每周工作判断。
本书介绍的是企业中的OKR实践，其实我最想了解的是个人应该如何使用，特别是和GTD联系起来，OKR对应于《搞定3》中的”摆正视角”的特定高度的视角。
后续再重读，补充思考，加强实践，读书可不是为了单纯整理这个笔记。
序言和前言
序言和前言介绍了目标管理法和okr的理论，原则和注意事项，需要重读几遍，联系工作实际。图书正文是用案例和图表来阐述这些内容。
目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。*第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。
遗憾的是，大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。多数管理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。团队成员没有准确理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情况数不胜数，团队做的事情并没有解决最核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上司布置的任务。
我使用的管理方法由三个步骤组成：
首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。
OKR的几个提醒
O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
每周进行事务优先级评估，提醒自己是否已经完成了目标。
作为管理者，你要清楚地知道哪些人推一推会有更高的产出，哪些人实际执行情况会出现问题。每周对员工进行跟踪回顾，会让每个人更准确地预测自己的产出。
把握节奏：每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。只有团队的每个成员都明确了各自的职责，目标才有可能完成。周五大家再为取得的成果庆祝一番。如此不断地“承担职责—庆祝成果”，能够让团队每周都保持高效。
不要被金苹果诱惑：希腊神话，阿塔兰忒的故事。
设置好目标，所有人承担起相应的责任，做好执行工作，一周结束时庆祝取得的成绩，这样的团队会令人惊叹并聚焦成长；这样的习惯，也能保证团队不会被金苹果诱惑。
第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
本章概述：公司的宗旨是“让爱喝茶的人喝上好茶”，最初的策略是直接供应茶叶给餐厅，但是市场开拓遇到了困难，要想快速获得销售额避免公司倒闭，需要将目标客户从餐厅改为餐厅供应商。汉娜从餐厅供应商那儿拿到了大部分订单，而共同创始人杰克不太认同这种“调整或转型”，更注重产品品质，认为有违公司宗旨，未来会变成平庸的茶叶供应商。
团队合作出了问题，两位创始人对公司愿景的具体路线出现了分歧。
两人向天使投资人吉姆请教，吉姆从英特尔的故事指导如何确认公司愿景即目标O，如何把最近困扰公司的事情设置为季度的关键结果即KR。
两人的目标一致，杰克接受安娜的执行调整，即向餐厅供应商提供产品，但通过KR的设置，保证不仅考虑赚钱，不能丢失产品质量和客户满意度。
如何确定目标和愿景：英特尔的“换一个CEO”思考方式
吉姆：从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用“换个首席执行官”的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。
第二章讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
本章概述：汉娜和杰克确定OKR之后，为什么一个季度之后，一个关键结果也没有完成。大家各自负责自己的部分，但汉娜为系统不完善而疲于奔命时，杰克并没有放弃自己认为重要的事情，去参加品鉴会，没有做好订单系统。因为没有专注于最重要的事情，公司丢失了一位大客户。
开始设定的OKR内容：
砍掉和关键结果无关的业务，确定最重要的事情：汉娜认为，品鉴会不应该继续参加，这是纯粹的浪费时间！应该把精力放在餐厅供应商上。
重视产品质量：这是和公司目标与使命相关联的，杰克强调产品质量。而从餐厅转到餐厅供应商，也并不违背这个目标，但杰克和几个员工一直是有抵触，没有真正聚焦于此。
害群之马：程序员一通忙碌却没有解决真正着急的问题，而是去做绣花针的事情（响应快0.5秒，输入框自动跳转等）。为了让自己变得很重要，故意把代码写得很复杂，很难理解。所以汉娜找到新的技术主管之后，马上炒掉该程序员。
让所有人承担自己的责任：承担好自己的角色，杰克并没有真正重视自己的责任，并没有根据OKR调整自己的工作重心，还是延续之前的规划，联系餐厅，参加品鉴会等。所以说，公司在一个季度内没有达成设定的KR，就是因为每个人都（显得）很忙碌，但是并没有聚焦最重要的事情上，重要的事情没有在截止日期前完成。客户直接要用的订单系统迟迟没有做好，导致客户丢失。包括安娜作为CEO，却一直陷入救火之中，比如因为系统不好用，自己手动录入系统。
吉姆：让杰克承担好自己的角色。都是你要说得别人耳朵都起茧了他们才能真正听进去。
吉姆队汉娜说：你也要明确自己的角色，作为首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。”
OKR没有达到预期的原因：一次性设置太多的目标和关键结果，不够聚焦；没有每周工作盘点，没有一起讨论，后续建议使用2*2表格（四象限）进行盘点。
拉斐尔答复道：“你们把OKR用错了，你们居然设定了5个目标，连自己都记不全，你的团队怎么可能完全记住？何况你们设定了那么多目标，每周的盘点会议都会无休无止！”
当年帮助克林顿赢得总统竞选，让詹姆斯·卡维尔最头疼的事情就是避免克林顿的政策演讲变得死板。每次克林顿上台的时候都想大谈教育、外交、能源等，恨不得把所有事情都说一遍。卡维尔说：‘一次说太多，就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果，OKR也应该这样。
为什么要每周盘点：“你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。”
如何使用四象限图进行工作盘点。
| 本周关键任务 （三个p1，两个p2） | 目标和关键结果（最多三个） |
|---|---|
| 未来四周的推进计划 | 状态指标metric（只写三个） |
目标和关键结果：每个关键结果对应一个信心指数，初始信心指数都是50%，即5/10，有一半的概率完成，每周复盘信心的增减。“不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。”
状态指标：聚焦最重要的指标，不要面面俱到，所有事情就都很重要那就没有意义了。然后用红黄绿表示不同的状态。
本周任务：三个p1是必须做的， 两个p2是应该做的。“多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好。”
推进计划：列出未来四周的工作，保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作。
拉斐尔回答说：“OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。这些状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。”
团队成员一起讨论，重新制定OKR
汉娜说道：“所以这个季度我们要做些改变，
第一，我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。”
“第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。
第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。
最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。每周用不到10分钟的时间来更新这个图表，
团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！”
讨论设定的okr
目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到85%。（5/10）
关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购。（5/10）
关键结果3：完成25万美元的交易额。（5/10）
本周重要工作
P1：和TLM Foods公司签订合约。
P1：完成订单系统的需求文档。
P1：三个销售候选人的面试。
P2：完成客服的岗位描述。
状态指数：
第三章 评估OKR实施成果
每周一讨论计划，每个人都承担自己的责任，每周五定期进行OKR盘点，沟通进展。
如果关键结果都完成了，那就应该提供难度，让目标更有挑战性。
如果员工和目标的关系不大，就考虑辞掉，未来需要时再招聘，这也是聚焦的体现之一。
第四章 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素：
- 目标的优先级排序，一次只做一件事情。
- 缺乏沟通，团队对目标的理解不一致不到位。 所以要一起制定OKR，每周更新计划和复盘，保证每个人都清晰理解自己的职责，并主动承担自己的职责。
- 没有做好计划，只有目标没有计划。计划是推动执行的里程碑和具体的任务。
- 没有把时间花在紧急的事情上。从重要-紧急矩阵的角度思考，避免疲于奔命。
- 轻易放弃。最初实践OKR失败很正常，需要不断尝试和优化。
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。 ——德怀特·艾森豪威尔
应该怎么做：选择最重要的目标，所有人理解到位，设定清晰的里程碑，不断趋近。
企业要先明确自己的使命。 个人也要明确自己的使命，这就是《搞定3》中强调的摆正视角的观点。
使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。
OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。
设定目标，不要把把关键结果视为目标，目标和使命相关，更抽象，每个人从自己的职责再做细化。
关键结果，则需要更具体，可量化，能给出“是否”达成的判断。
OKR是自上而下关联的。
OKR不是KPI，要有挑战性，不怕失败，从而充分激发团队的潜能。
本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。
OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
第五章 OKR使用的六大场景
略
周报中如何使用OKR
OKR与年度评估
使用OKR的最终建议
很多团队的痛苦源自缺乏聚焦，什么事情都想做。
2018-8 从《见识》一书看到本方法，直接网上找了这本书的读书笔记，没有读原文。两年后从kindle阅读本书。
2021-8-23 序言前言，第一章
2021-8-25 早晨地铁读完第二章 从drafts上转到mweb继续更新读书笔记，方便插图。晚上地铁重读，整理完读书笔记。把这个思路放到我的todoist中。
2021-8-26 早晨地铁读完剩下的3456章节，强调如何在公司中从上而下推行OKR
2021-8-26 晚上地铁简单梳理，发布。后续看一下之前梳理的网上读书笔记，再把okr用到todoist中。